社交重构零售格局,这里面藏了多少秘密?

零售综合
亿欧
曾响铃
2016-12-30 09:12
[ 亿欧导读 ] 社交化业务模式使得消费者和供应商的关系不再遥远,双方的沟通穿越了传统模式下零售商这道屏障,很少会有消费需求信息的丢失或迟滞。新零售社交化业务模式盈利的本质是通过社交化场景的营造,为参与各方都带来价值。
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“进入寒冬”的零售业在2016年发生了许多大事,最瞩目的莫过于新零售理念的全面兴起,以两个事件为代表:马云于G20峰会抛出、于云栖互联网大会阐释“新零售”概念;11月苏州中国全零售大会CCFA把最高奖项“2016中国零售创新大奖”授予以“新零售实践标杆”著称的Funtalk乐语。

面对新零售无人区,各家观点不同实践各异。而新零售的本质究竟是什么?响铃认为,消费者的意愿和需求成为销售和营销的主要推动力量,零售企业业务模式及运营方式被社交化重构,零售商从忠实的卖家变成各方共赢的组织者,这就是新零售的本质。

▌新零售的社交化业务模式

传统零售中,交易过程本质上是单向的链状关系,零售商决定卖什么产品、提供什么服务,而消费者只能选择已经摆上货架的产品或服务,供应商也只能听从零售商的要求进行配合。

传统零售模式为单向链状

传统零售模式为单向链状

新零售打破了长久以来的链状零售关系,形成了各方协作参与、闭环而非链条的社交化业务模式。在此情况下,利益相关的四方:零售商、员工、消费者及供应商,角色和作用都发生了根本转变。

新零售模式为社交化业务 

新零售模式为社交化业务

上图中,新零售的参与者包括:零售商,即社交化场景的组织者;个人消费者;零售商的员工;供应商。解构新零售社交化业务模式的关键问题是谁来组织社交化业务的运行,各方如何参与业务之中。

一、社交化场景的组织者——零售商

在传统零售中,售卖是以零售商为核心的。零售商设计、搭建、运作和控制整个销售过程,以自我为中心开展零售业务。

在这样的模式中,供应商和零售商处于链条上下游关系,消费者与零售商处于甲乙方关系(买卖的本质是合同关系),员工和零售商处于雇佣关系。这些关系的共同点是关系双方的利益都此消彼长,以零和博弈为主,少有共赢。

响铃认为,在新零售中零售商从控制和实施“售卖成交”的“实干家”,转变为组织各方协作完成“价值成交”的“组织者”。零售商的首要任务,不再是售卖厂商生产完、运到仓库里的产品,而是构建社交化环境,以产品为中心聚集有共同的、鲜明的“身份”特征的消费者,完成价值传递的过程。零售商和其他三方的关系不再是从属或挟制的关系。

这就要求零售商具备强大的资源整合、组织能力。在这方面,本身就是平台型零售企业的阿里具有天然的优势。作为组织者,阿里平台上消费者、供应商、经销商等以开放、分享、联合、整合的信息合作方式实现了各方价值的共赢,在转型新零售方面,阿里这样的平台企业不存在传统零售商闭塞、单一经营链条的桎梏。

线下企业因缺乏组织平台优势,新零售转型往往无法触及“组织者”这一实质。例如,开篇提到的乐语之所以能顺利转型,与其母公司三胞集团从几年前就开始的大规模并购和跨界整合有关。三胞集团将零售、地产、健康、互联网金融等外部资源进行整合,形成了自身的大生态,为乐语提供了平台资源和支持;而乐语将三胞大生态提供的平台资源与自身业务结合,各平台间进行协同、落地,形成了乐语独有的小生态。

三胞的大生态为乐语的小生态提供支持和养分,乐语的小生态又反过来反哺三胞大生态,成为其壮大和发展的基础,两者相辅相成、互相促进、共赢共生。在某种程度上,三胞是一个大共赢组织平台,乐语是其中的一个共赢组织者。

二、脱离“假上帝”的真正参与者——消费者

传统零售模式中,消费者表达意愿和需求的途径非常狭窄,对产品和服务的意见很难被有效收集。零售商了解消费者需求的方式就是抽样调研,根据粗略的聚类分析决定卖什么商品、卖多少。消费者只能在这些通用产品中进行选择,被排斥在价值创造之外,显然并不是被鼓吹的“上帝”。

在新零售的社交化业务模式中,消费者并不再是“假上帝”。首先,零售商打造社交场景从一开始就是以精细化的数据收集与分析,得出消费者需求作为依据布置产品和服务。而在场景交互过程中,同类消费者共同参与同一活动(而不是选购),把需求分析进行消费实践落地,而后其体验的反馈数据又返回之前的数据系统,最终又通过分析输出,回到消费体验端口落地。

可以明显看出这种消费者参与模式始终在围绕消费者需求闭环。阿里的喵街、万达的非凡,本质上都承担了消费者信息中枢的作用,一端链接消费者需求/反馈信息,另一端综合化分析输出到各消费体验端口,始终在促进这个消费需求内生闭环的正常运行。而乐语的娱乐化购物场景,来源于综合信息分析下的消费需求,又在与消费者交互中不断产生反馈,实现“需求-场景-需求反馈-场景提升”的良性循环。

三、价值创新的实践者——员工

传统零售对员工的管理都基于组织划分和职责分配,而这些对员工在信息共享、知识管理、创新协作等方面都制造了障碍。新零售时代,对员工的管理应当借鉴互联网管理模式,以去中心化、人人都是中心的管理模式激发员工创新热情。

具体来说,通过分析员工在社交化场景中的表现,鼓励员工根据自己的兴趣和工作目标,主导以产品为中心的场景建设,把每一个员工打造成价值创新的实践者,而不是卖产品的售货员。

其实电商借助互联网的优势,在员工创新价值实现上具备天然优势。响铃认为,不论是天猫、万达还是京东,其员工在创新协同上都已经足够满足新零售的需求。真正的挑战来自那些线下传统门店。乐语重塑KPI,鼓励员工在场景的布置自主负责,把员工从售货员角色打造成与消费者充分互动的玩家,把门店“体验”落地,本质上也是在连锁门店零售员工角色与定位上意图寻求突破。

社交化业务模式增强了员工与消费者的双向交流,也释放了员工主动性,会将更多的创新带入零售业务中。

四、从产品供应到合作共赢——供应商

在传统零售中,供应商和零售商是上下游关系,处于从属地位。供应商按照零售商的要求提供产品和服务等,和最终消费者间缺乏直接的交流渠道。

在新零售中,零售商通过社交场景为供应商提供与消费者直接交流的渠道。通过场景互动,供应商能够收集更丰富的从销售端口反应的信息,并依此决定生产什么产品、生产多少,改变“惟命是从、亦步亦趋”的供应状况。

社交化业务模式使得消费者和供应商的关系不再那么遥远,双方的沟通穿越了传统模式下零售商这道屏障,不再或很少会有消费需求信息的丢失或迟滞。供应商的研发、生产及供货可以更有依据和针对性,最终与零售商、消费者共赢。例如京东与美的的深度电子数据交换协议,精准的客户购买需求分析预估购买量,使供应商生产与消费者需求直接打通,产品、产量按需提供,美的、京东、消费者三方都获得了应有的价值。

总之,新零售社交化业务模式盈利的本质是通过社交化场景的营造,为参与各方都带来价值,以良性循环最终创造更多的零售机会。

▌社交化业务将带来传统零售多方面变革

做为新的模式,新零售的社交化在未来终将为零售业的产品供需、企业合作、宣传推广等提供新的机会和路径。

一、零售商规模化供货与消费者个性化需求的统一

如今,市场对消费者个性化需求的强调前所未有——高成本,而零售商生存的基础却一直是规模化发展——低成本,这二者看起来是根本矛盾的,零售商面临着两难局面。

而其实新零售的社交化业务带来的变革,已经内在解决了这一矛盾。具体来说,消费者通过场景交互,直接参与到零售商的产品和服务交付过程,由于前文提到的需求良性循环存在,消费者既是产品的需求者,本质上又是产品的研发者、生产者、传播者等,这使得供货形式变得很有针对性,能极大地提高规模化供货的市场命中率,也从模式上根本降低了满足个性化需求的成本。

那么问题也来了,解决规模化供货与个性化需求的矛盾必须要有足够的人流量产生足够的针对性需求信息进行良性循环的“启动”,如果最初的尝试不能引致大量的人流,那么新零售的转型很可能花费较长时间才能解决这一问题,也许彼时市场已经没有机会。

已经深耕多年的零售大佬,如万达、京东、天猫等,想必是不缺这样的启动需求信息的,问题还在那些传统线下门店身上。而这其中乐语还算是成功的,爱琴海门店3天10万人次的人流量,为这个需求循环的发动机点了一把好火。万事开头难,响铃认为新零售的开头也面临这样一个坎。

二、供应商的协作共赢

新零售的社交化业务模式,实际上开创了零售商、供应商、相关供应商三者的新型的协作关系,将促成产业协作共赢生态系统的形成。

零售商以组织者的角色将以零售为中心的不同行业的供应商通过社交化场景聚集起来进行社交化协作,分享信息、协同资源、共同创新、规模化地为消费者带来个性化的产品和服务。

在交互中,供应商之间可通过协作,优劣势互补,实现共同发展,例如万达把综合业态中需求相关的产品/服务通过飞凡推向消费者,这些业态之间又存在沟通的关系提升相互的推售成功率,而乐语的手机与其母公司三胞整合而来的相关产品或服务(如健康、互联网金融、机器人等)通过搭配实现互动,满足消费者多种需求的同时,让被组织的各供应商之间也实现了有效的协作。

所以,不只是零售商,社交化业务要求供应商们也应该思考在未来的零售布局中,如何定位自身在零售场景社交化协作中的位置,才能取得新的发展优势。

三、消费者社交为零售推广带来无限可能

在电商、互联网的冲击下,实体零售行业的唯一优势就是消费者购物时所带来的社交体验。新零售以社交化业务模式构建的场景,事实上帮助不同来源的消费者建立了聚类的社交关系。

零售商对基于同一爱好的聚类社交关系的期望,一方面在于进店的同质消费者间相互沟通可以提升为产品或服务提供建议的质量和准确度,另一方面在于每个成功的场景构建虽然只直接影响了前来购物的一批人,但背后却是基于同一兴趣的社会人群,带来的宣传针对性和广度是无限的。

当然,这一变革带来的影响也是双重的。零售商必须慎重考虑其产品和服务组合场景的搭建,因为负面效应的传播也是广泛的、针对性的。

▌数据整合分析能力成为最大挑战

新零售的社交化要求零售商有效处理海量的数据,包括内部数据(CRM、订单等)、供应商共享的数据(资源、产品等)、消费者行为数据(浏览历史、搜索历史、购买历史、店内活动时空信息等)、社交媒体信息(论坛、博客、微博等)等。

由于消费需求的数据量巨大,更新速度快,形式多样,不确定性高,零售商们需要稳定高效的大数据平台来进行数据的存储、集成、分析。就算可以借助大数据领头公司的平台,这也是巨额的成本支出,在技术上也需要深度研究,困难不小。

大平台像阿里、京东、亚马逊这些企业早已在数据整合分析上布局,传统零售商没有数据优势,只有投入巨量的人力、物力,或者像乐语一样依靠母公司三胞的资源平台优势打造自己的相关数据系统,提升有效数据量及分析成效。

另外,个性化数据的处理面临客户隐私泄露的敏感问题,毕竟,能够反映消费者个性化需求的数据,一定十分接近消费者的私人生活了,一旦泄露或以别的形式传播出去,势必对品牌造成十分恶劣的影响。

响铃认为,输出质量将直接决定新零售社交化业务开展的最终成效,是良性循环之“良”的重要推动力,而数据隐私安全问题也有一票否决的风险,如何高效、稳妥地完成数据整合分析是新零售转型的重大挑战。

总而言之,新零售的“社交化业务”不是“社交化营销”(熟人买卖),而是一种全新的业务模式。零售商可借鉴新零售先行者与标杆乐语的做法,不再把自己定位于售卖的实干家,而变成整合资源、打造社交化业务生态、迎来变革的多方共赢组织者。


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