正在失灵的连锁零售模式需要寻求变革

零售综合
亿欧
鲍跃忠
2017-01-06 17:55
[ 亿欧导读 ] 如何进行变革:1)去中心化变革,是在当前社会环境下,包括军队改革在内的所有组织变革的重要方向;2)彻底变革目前连锁企业正三角型的组织架构,建立网状化的扁平组织架构;3)切实提高企业对市场、对消费者、对门店的快速反应能力。
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岁末年初,有关连锁零售企业的关店声浪此起彼伏。国内连锁零售企业在关店,跨国连锁企业也在关店;在中国的连锁零售企业在关店,在美国、欧洲的连锁零售企业也在关店;大卖场在关店,百货店、超市、便利店、专业店也在关店。

一、关店情况、原因分析:

据联商网统计:

2016上半年主要零售企业关店统计(百货、购物中心)

目前,关店已覆盖百货、大卖场、超市、便利店、专业店等多个零售业态,已涉及沃尔玛、家乐福、百佳、永旺、乐天、欧尚、大润发、伊藤洋华堂、太平洋、久光、新世界百货、华联商厦、大润发、新华百货、华润万家百货、国美等多家连锁零售企业。在这些企业当中,既包括国际一流的百货、超市企业,也包括国内、地区性发展的的娇娇者企业,如百佳、华润万家、新华百货等。甚至有个别企业如深圳新一佳宣布倒闭,将关闭所有门店。

据报道:在美国,几乎每一个主流的百货商店、品牌都在关店,包括梅西、Kohl’s、沃尔玛、Sears等,在过去的几年中,这些品牌们关闭了数百家的门店试图从无利可图的商场模式中减少损失。但关店潮还远没有结束。

梅西百货已经宣布将在2017年关闭100家门店,这大概占它门店总数的15%。Sears计划在2017年4月之前关闭30家Sears和Kmart门店。CVS也宣布将关闭70家门店。

除了关闭商店,零售商们也在试图减少店面面积。Hottovy称,“随着租赁合同的到期,你会看见商家们会选择门店面积更小的位置。”

去年三季度,梅西百货和Nordstrom发布的财报数据显示,两家公司均延续了此前的糟糕表现。其中梅西的销售额和净利润连续第七个季度出现下滑,而Nordstrom虽然销售额增长,却由于投资减值而遭遇了亏损。

而类似青少年零售服饰品牌Aeropostale,在2016年5月份,已经向法院登记破产,American Eagle,Chicos,Finish Line,Men’s Wearhouse,以及The Children’s Place都计划在2017年年中之前关闭更多的门店。

目前,虽然尚未见有关日本、韩国、香港、台湾地区连锁零售企业大规模关店的报道,但目前看到其在中国市场的门店不断关闭,包括在中国的外资便利店企业,连续的财务报表“全线飘红”,足以判断自身也是“步履维艰,黔驴技穷”。

本轮关店,已延续有两年多的时间。分析本轮关店有以下几个特点:

国际或地区一流连锁企业关店:这一轮的关店,多数企业为国际一流的连锁零售企业,这些企业多为经营多年的连锁零售企业,都有过曾经的辉煌,都是很多国内零售企业学习的榜样。因此这些企业的关店,影响大,代表性强。并且在企业关店的同时,企业的整体业绩已持续走弱。

关店涉及多个连锁零售业态:目前,百货店在关店,大卖场、超市也在关店,虽然有关便利店的关店信息少见报道,但汇总行业信息看,整体不景气信息非常显现:外资便利店在亏损中求发展,以往的几家内资便利店巨头门店数在不断减少,如快客、良友等,并且发生不少的地区性撤出,其他区域性的便利店企业,业绩也是不敢恭维。其他专业店形式也是基本一样,如家电、手机、服装品牌店、孕婴店、药店等,甚至包括麦当劳、肯德基也是在不断关店之中,总体呈现审慎开店,不断关店。

跨区域发展的门店成为首当其冲:观察在这一轮关店之中,首当其冲的是一些连锁企业跨区域发展的门店,也就是在当地市场尚没有形成区域市场规模影响力,只开了一家店、两家店的,特别是在当地市场还存在较为强势的本地化竞争对手的门店,率先被关。

快速蔓延:大有兵败如山倒之势,关店迅速在百货、卖场、超市、专业店蔓延,快速在多个企业之间蔓延。

由此看,这一轮关店是全球性的,涉及到连锁化零售多个业态的,几乎是所有知名企业都在发生的普遍现象。

分析造成连锁化零售企业关店的原因涉及多个方面,但似乎每一个方面都缺乏与关店之间的必然性联系:

宏观经济不景气?的确从全球经济到中国经济,这几年一直处于下行通道。中国经济由高速时的两位数增长,下降到目前6.7左右。但这个水平在全球冷然处于较高水平。并且中央不断提醒,新常态。难道在新常态下,就不需要百货店、大卖场了吗?包括美国经济,已经基本走出低谷,达到了历史上较好的发展速度,但连锁零售企业依然关店。

在连锁零售企业不断关店的同时,一些新型业态、新兴零售形式在不断上升。如健身房、运动馆、电影院、特色书店、跨界零售、运动用品商店等,如有关资料报道,迪卡侬每年保持50家左右的开店速度;在一些传统品类销量急剧下降的同时,一些新品类销量急剧上升,如健康品类、宠物品类、时尚品类、运动品类;在一些传统品牌销量急剧下降的同时,一些新品牌销量快速上升;在一些传统零售模式业绩急剧下降的同时,一些新的基于互联网的商业模式业绩成倍增长,如红领的C2M;在实体店客流急剧下降的同时,电商依然继续保持30%以上的增长速度。

消费者发生改变?消费者是一直处于变化之中的。零售企业的核心职能就是要根据消费者的变化,分析把握消费需求变化,努力满足消费者的需求。如果把连锁零售企业的业绩下滑、关店归结于消费者的变化,道理难以讲通。

电商抢走了顾客?在市场经济环境下,竞争是必然的。包括来自于行业内部的竞争,来自于行业外部打劫者的竞争。企业的使命,就是以敏锐的眼光,及时洞察市场竞争态势,洞察市场竞争环境,及时采取相关的措施,应对市场竞争。市场经济环境下,本身就是优胜劣汰,你死我活。如果只是埋怨谁抢走了谁的顾客,谁抢走了谁的生意是毫无意义的。电商并没有给目些企业贴上单独的标签。任何企业都权利运用新技术、新手段来发展自己、壮大自己。企业也必须跟上技术的发展、手段的变化,时代的变化。

由以上分析,把连锁零售企业关店,归结于外部因素难以成立。由此,只能从行业、企业自身查找原因。

分析从行业的普遍性来看,波及全球性的连锁零售企业关店,是行业的连锁经营模式出了问题,是连锁企业自身的运行出了问题。

二、连锁零售模式的优势与劣势分析:

世界上没有一种完美的商业模式;也不存在一种可以持续多年不变的商业模式;任何一种商业模式,都同时存在显著的优势与劣势。连锁化零售自诞生之日起,他在表现出非常强大的变革、推动现代零售业快速发展的同时,就一直潜伏着严重的模式缺陷,伺机爆发。

什么是连锁化零售?借用顾国建教授下的定义:连锁经营就是采用大工业的分工机理,对零售经营过程实行高度专业化分工,通过严格的标准化和总部的高度集中统一管理,实行快速复制、快速发展的零售商业经营模式。

在这当中,有几个关键要素:专业化、标准化、流程化、总部集中统一管理。

专业化:在连锁经营模式下,零售企业实行的是高度的专业化分工管理,包括总部与门店的专业化,企业各个运行专业之间的专业化。一般连锁零售企业均是实行开店、采购、商品管理、运营管理、物流、营销企划等专业分工。

正如亚当斯密在国富论中所指出的,分工确实提高了生产效率。在连锁经营模式下,企业的各专业环节,专司一个方面的工作,“敲锣卖糖,各管一行”。专业化分工确实带来了各个零售专业工作的效率提升。

专业化分工带来的问题是,企业要付出相应比较高的沟通协调成本。因为在分工管理的模式下,任何一项完整的工作,都需要总部与门店,以及总部各个专业之间的沟通配合。如果没有有效的沟通、配合,任何一项工作都难以开展。因此,在连锁零售企业里,沟通是企业管理的最关键核心,各种固定会议、临时会议,各种沟通形式屡见不鲜。但是,沟通就需要成本,并且,只要是人与人之间的沟通,就不可能达成完全高度的一致和契合。

同时专业化分工对连锁零售企业在目前带来的最大的问题是企业的经营责任落实不清,如目前,在企业发生经营问题的情况下,到底是门店的主要责任,还是总部的主要责任;是采购的责任,还是运营的责任,无法明确落实,导致总部与门店,采购与营运之间相互埋怨。导致的是谁也不承担责任,存在严重的“总部有劲使不上,门店有劲使不出”的权责不清的管理混乱局面。

标准化、流程化管理:连锁企业为解决企业的分工存在的问题,普遍采用的是标准化、流程化管理模式。标准化也就是尽最大限度,把企业的各个业务单元、各个业务内容予以标准化,包括、店铺设计、商品组合、促销组织、有些企业甚至包括价格管理;流程化就是把企业的各个业务单元划分成不同的流程节点,各个环节必须严格按流程开展工作。一项工作要按照分工,分环节、分步骤展开。

标准化到目前导致的是格式化,甚至是形式化;目前在连锁零售企业表现最为突出的是“千店一面、千店同品”,使门店的经营高度的格式化,而完全失去了对顾客的吸引。流程化带来的是低效率和官僚。因为一项业务要走流程,只能“按部就班”,在此模式下,也是很多的环节、管理者产生了严重的官僚。这种低效率、官僚与零售企业特别应该具备的快速反应机制要求,形成天壤之别。

总部的高度统一管理:在连锁经营模式下,为了提高组织效率,为了在经营上增强规模优势,连锁零售企业特别重视加强总部的高度集中统一管理。总部高度集权,包括在人、财、物各个方面,包括在开店、和所有经营的各个环节,甚至有的企业包括商品陈列位置、端架的使用、新品铺货、促销品铺货等方面,完全由总部统一负责。

在这一方面,据了解外资连锁企业更加突出。在有的外资企业当中,一个百货店、大卖场的店长,基本没有在经营上的自主权,包括在商品选择,门店布局调整,商品陈列,促销策划等各个方面,完全由总部统一负责。

有的企业,在区域化发展的过程中,为加强门店的管理,又实行了区域总部的管理体制,实行了总部—区域总部—门店的管理体制,又增加了管理层级、管理环节,进一步降低了企业的运行管理效率。

在目前环境下,连锁零售企业,其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场的采购部门;远离门店顾客需求的品类管理部门;脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策,需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。

当然,目前也使很多连锁零售企业非常困惑的、充满疑问的是:以往得心应手的连锁零售模式,如何会变得失去价值?团队更成熟了,模式更稳定了,运行更协调了,如何还会出现问题?

一是任何一种模式,都会在实践中不断发生变化,就如我国在改革开放初实行的、对我国改革开放发挥重要作用的农村“分田单干,包干到户”,三十年以后,现在基本走向了规模化农业的发展道路。更为关键的是,目前的零售环境发生了根本变化,特别是在用人环境,信息传播环境,技术手段等方面,发生了根本性的变化。再是任何一种商业模式,都会在实践中,其价值的一面逐步发生边际效应递减,问题的一面会得到不断的暴漏,负面价值逐步放大,最终导致严重模式危机。

目前,这样的连锁化零售的企业管理效率,这样的责任不清的企业管理模式,是严重不能适应当前环境下的零售经营需要的。必须要予以彻底变革

以中心化管理、专业化分工为主要特点的连锁经营模式,到了非进行彻底变革的时代:尤其是企业在发生业绩下滑的时候,连责任都无法分清,到处都是“有劲使不出、有劲使不上”,这种模式已严重不适应企业管理的需要。

三、如何变革目前的连锁化零售模式?

目前连锁化零售模式正在失灵,突出表现在:

对市场变化反应失灵:目前的连锁零售企业,完全按照一种标准化、格式化的开店模式,包括百货店、大卖场、超市、便利店以及各类专业店。也就是零售企业以自我不变的模式,去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求。而忽略的是不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。已经严重脱离了每个店所面对的真实的消费需求,对市场反应失灵,是严重的以自我为中心,忽略对顾客需求把握的表现。导致的是千店一面。这种现状,在市场竞争一般的情况下是可以的,但在市场竞争非常激烈的情况下,是非常不适应的。

对消费变化反应失灵:当前,消费的变化是更加追求个性化、多样化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析,必须发展差异化经营,才能克服目前的零售经营的困境。

顾客的需求是在不断变化的。并且这种变化的速度,会随着经济的发展、社会的进步、收入的增加越发会加快。

顾客的需求简单来讲分为三个层次:现实需求、潜在需求、个性化需求。

现实需求是已经表现出来的需求,潜在需求是已经存在、但尚未表现出来的需求。在目前,消费已经达到一定层次的阶段,现实需求的份额在变小,潜在需求的份额在变大,也就是说消费者在逐步产生越来越大的潜在需求,这个市场越来越大,但是这个需求需要零售人去把握、挖掘,你把握住了,挖掘出来了,就是一个巨大的消费市场。如现在已经形成的孕婴童市场、休百市场、运动市场等等。

必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化,必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化,完全失去了对顾客的吸引,顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革,打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格,打破顾客对零售企业品牌的定格。

对门店变化反应失灵:目前的连锁企业,严重忽略了对企业各个门店的关注,必须明确,连锁企业的健康发展,是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店,形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法,能够根据每个门店的市场变化,及时采取调整措施,防止发生严重背离。

对企业内部变化反应失灵:目前,连锁企业普遍的、越来越严重的表现为:企业管理效率降低、成本上升、离职率升高等问题。分析造成这一问题的主要根源是连锁零售机制与当前的互联网社会思维极不适应。在总部高度集权,店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下,造成企业内部的氛围是:“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面,看似有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责,但在问题面前,表现出企业运行的混乱、无序。

中心化模式的企业运行体制,与当前互联网思维模式环境下,严重背离,致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果,必须要予以变革。

如何进行变革?主要应从以下三个方面进行调整:

去中心化:去中心化变革,是在当前社会环境下,包括军队改革在内的所有组织变革的重要方向。结合连锁零售企业的实际,连锁零售企业的去中心化变革,主要就是切实建立以门店为中心的组织定位,彻底强化门店的经营权利、明确门店的主体经营责任、全面提升门店的自主经营能力,逐步把门店打造成自主经营、自负盈亏、自我管理的经营主体。总部转变定位,转变职能,由职权统揽、责任全担、问题全包的管理中心,转变为创新研究、门店指导服务、门店监控等方面上来。

在这一方面,核心有两点:

一是要把门店打造成独立的创客组织,使门店自主经营,独立承担经营责任,自负盈亏,从而最大限度的解决责任主体问题,调动门店的经营创造力和主动性。

二是关键在于总部的职能转变:

要放权:要把关系到门店的经营自主权全部下放到门店,包括门店规划、布局调整、商品组织、促销组织,以及必要的人、财权利;

▶要转变职能:总部要把工作重点转变到研究创新发展、为门店提供强有力的专业指导服务、培训服务,以及加强门店的监控管理上来。总部要成为门店的支援中心,成为门店强大的资源后盾,成为企业的人才培养基地,并能保证在放权后,门店能够健康经营。

▶降低成本、提高效率:目前连锁零售企业的运营成本大头在总部,影响企业运行效率的源头在总部。总部要压缩各项成本,从各个方面提升运行效率。

组织扁平化:结合当前连锁企业实际需要,要彻底变革目前连锁企业的正三角型的组织架构,建立网状化的扁平组织架构。结合去中心化的变革,在总部职能变革的同时,调整总部组织结构,重点从压缩采购环节、商品管理环节以及非商品经营环节的部门设置、岗位设置,该取消的取消,该下放门店的下放门店。使总部变成组织简单、运行高效、监控有力地总部组织。

流程倒三角化:要根据目前以消费者为中心、门店为中心的经营定位,全面变革企业流程,要由以商品为中心、总部为中心的企业业务及各项流程,变革为以对消费者快速反应为中心,以门店为中心的流程重构。切实提高企业对市场、对消费者、对门店的快速反应响应能力。

连锁零售企业组织机制的变革,是一项非常复杂的系统工程,涉及到企业各个方面的重大变革。目前有三大变革值得借鉴:

军队改革:我们国家的军队改革已取得成功。军队改革非常重要的内容之一是军队组织体制改革。由以往军委统管,调整为“军委管总、兵种主建、战区主战”的新体制,形成明确的各级工作重点。

海尔的组织变革:目前,海尔企业经过几年的努力,已成功实现由一个传统制造业企业,变身为互联网时代的新组织企业。为创建互联网企业,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进互联网转型。

在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;

在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。

在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;

在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。

阿米巴、小组制变革:结合阿米巴模式的组织变革实践,既目前一些电商企业如韩都衣舍小组制的成功做法,阿米巴模式、小组制模式值得借鉴。其核心是把企业经营当中按照客户或按照企业品牌,打造成若干个小型经营组织单体,这些小型组织可以自我组织,自选组织负责人,在组织内部自主经营,自负盈亏,企业为每一个小组织创建相对宽松的经营环境,创造良好的经营条件,每一个小组织实际都是一个具有创新、发展活力的创客组织。


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