读百万字,访三轮CEO,与十几位员工沟通,只为一事

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哈佛商业评论
王丰
2017-01-10 17:00
[ 亿欧导读 ] 华为三宝:1)春江水暧鸭先知,始终与用户在一起是华为手里始终握住的一张王牌;2)任正非的“浆糊理论”,我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这桶浆糊倒在华为人身上;3)永远的生存决心,不到楼兰誓不还。
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【编者按】在人工智能热潮下,新科技赋能产业升级将“创业”提高了一个门槛,“转型升级”开始替代“创业”一词。其次,在万军丛中厮杀出来的必定会出“猛将”,能够脱颖而出的自然有其成功之道。下面说到的便是耳熟能详的“华为”。

作者阅读了不少于100万字的任正非和华为的书籍、资料,采访了华为三位轮值CEO胡厚崑、徐直军和郭平,采访了华为消费业务BG CEO余承东曾深入华为总部进行调研,与几十位华为各级员工正式或非正式沟通,只为将看起来复杂的大公司讲得通俗易懂。

创业起步,别人的成功不完全可以复制,就像萧伯纳所说“人们永远无法‘被’教会”,更多的是靠自我驱动。希望通过本文能让你坚信自己的道路,找到自己的方向,完善自己的团队,创造属于自己的奇迹。

本文首发于哈佛商业评论,作者王丰,是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿;由亿欧编辑,供业内人士参考。


我想把一个越来越复杂、越来越庞大的华为,还原成一个越来越简单、越来越常识的华为。直到昨天,我从华为身上挑出了三件东西:用户导向,黏住团队,基于使命的决心我将其称为“华为三宝”,我认为这三样东西是华为成功的决定因素。

华为2016年预计实现销售收入5200亿元,同比增长32%。2015年的数字是3950亿元,4000亿量级一跨而过,只留下一道影子,连横栏都没有留下。

过去两年,我有机会采访了华为三位轮值CEO胡厚崑、徐直军和郭平,采访了华为消费业务BG CEO余承东,我曾深入华为总部进行调研,与几十位华为各级员工正式或非正式沟通,我阅读了不少于100万字的任正非和华为的书籍、资料。

还有,我10年前的邻居家的男主人也供职于华为,一位经常要坐下来聊聊的好友也曾在华为海外公司工作过。我有一个有意思的想法,利用这一切优势条件持续做一件事:把一个越来越复杂、越来越庞大的华为还原成一个越来越简单、越来越常识的华为,我觉得这样会对更多的读者有适益性。

▌第1宝:春江水暧鸭先知

这句古诗令人耳熟能详,意思是只有身在水中,才能真正感知水温变化并做出反应。任正非引用这句古诗,厚厚实实地概括了华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起,这是任正非让大象跳出华尔兹的王道。纵观华为1987年创业起到今天,这条原则是华为手里始终握住的一张王牌。

▶ 发现未来秘密的唯一途径

提起华为的成功,很多人认为首要的因素是注重研发。的确,1996年华为就定下了纪律,按照销售额的10%提取研发费用,这缘于任正非以“厚积薄发”做为企业发展理念,但我认为这个发展理念的前提是一条更为关键的原则——与用户在一起,忽略了这一原则的“厚积薄发”有时会导致致命的后果。

如科尔尼合伙人Dan Starta所说,创新就是把知识变成钱。变不成钱的研发,不是企业该做的事。华为现在每天的研发投入是1.6亿元,一天能给华为赚10亿元的销售额,赚1亿多元的利润。

与用户在一起,是企业发展未来秘密的唯一途径,但始终能“与户在一起”并不容易,因为这件事不只是为了提供服务,最关键的是,要用户渐渐建立信赖,发现潜在需求,使之成为企业未来一切活动的起点。

很多企业强调市场导向,但市场导向与用户导向之间还隔着一层厚墙,因为市场不等于用户,尤其是互联网时代之前,绝大多数公司用不着与用户呆在一起,用不着以用户为导向,他们只需要研究市场就好,以市场为导向,基本上就可以成功。

但华为不是,他一开始就与用户在一起,公司的一切行动从用户需求开始,直到需求完成,拿到利润,实现端到端的闭环,不做无用功。这一方面与他选择的电信设备行业有关,更大程度上也是被逼的。当时国内电信运营商更愿意用进口设备,产品成熟、性能稳定,华为没有知名度,还是民营企业,任正非只好卷起裤脚,农村包围城市,围着用户转。

看一个案例。华为第一个客户是义乌邮电局,项目是为佛堂镇配备程控交换设备,为了这个项目,几十号华为工程师租住在电信局旁边的民房里,日夜值班调试设备,随时解决问题,真正体会用户的需求。

很久以后,义乌项目的负责人费敏(后来成为华为常务副总裁)回忆,那个项目成功后,他拿住宿费发票回公司报销,财务部同事一看,大惊,9000多元!一问才知道,原来是四十多号人在一间农民房里住了四个多月的费用。

华为以用户为导向的前线“铁三角”(客户经理、产品经理、技术服务)文化从此就开始孵培育了。

2008年开始的国际金融危机期间,任正非说过一句著名的话:让听到炮火的人做决策。企业纷纷仿效,向前线放权,但最终发展效果甚微,为什么呢?因为在“让听到炮火的人做决策”这个理念的背后,是能力的积累,是文化的积淀,是与用户长期在一起之后而获得的信赖。

需要注意的是,企业光获得用户的信任还不够,还要得到用户的信赖,只有得到用户信赖,用户才能把心底的需求表达给你,你才能感知到未来的模样。过去一切,皆为序幕,“让听到炮火的人做决策”不是一个关于权力结构调整的决定,它是组织能力与企业领导力发展到一定程度的结果,它绝非一日之功。如果没有像华为这样从第一个客户开始就与用户在一起的积累,在前线将士积累起这个能力与信赖之前,贸然让他们在前线做决策,结果可能会更坏。

▶ 关键挑战

与用户在一起,关键挑战不在于创业阶段,而在于企业进入规模阶段之后,如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户一起”,并最终培养起用户导向的文化。做到这些太不容易了。

关于华为的成长,你会读到很多故事,也会读到任正非很多朴素智慧的讲话,你会感到它的成功因素越来越复杂,但只要你细心一些就会发现,华为所有管理实践、任正非所有思想都有一条主线——持续构建“与用户在一起”的企业系统。

一个公司什么阶段失败风险大?很多人凭直觉会说是创业阶段。错!科尔尼的研究表明,风险最大的是规模化阶段。为什么?

其实,任何公司在创业阶段往往是紧贴市场和用户的,不关注用户,根本就活不下来,而创业阶段的公司人员少、组织简单、凝聚力强,也很容易做到市场导向和用户导向。

而进入规模化阶段之后,成百上千人,“与用户在一起”就不那么容易了,至于超过了万人,真正能做到“与用户在一起”的公司基本上只有那些被称为卓越的公司了。

来看案例。1997年圣诞节,任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司,随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统,整个项目历时5年,投入超过20亿元。后来,这场围绕科学管理体系建设而展开的大规模管理变革,整个周期算下来长达10年之久,直到2008年才基本结束,最终构建起了一整套支撑大象跳出华尔兹的科学管理体系。

期间,华为当然做了太多的事情,但所有的事情都可以用时任IBM CEO郭士纳的一句话来概括:“必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。”

其实,任正非之所以决定掏出整整20亿,恰恰是因为郭士纳就是那个让大象能跳舞的人。1993年郭士纳接手IBM时,面对的正是一只病患中的大象,亏损高达160亿美元,上任后,郭制定8个新原则,第一条就是市场(客户)是一切行动的原动力。2001年,IBM达到884亿美元总营收,净赢利77亿美元,郭士纳让大象跳起了舞,2002年郭士纳卸任,当年他出版了《谁说大象不能跳舞》,记录了他以用户为中心拯救IBM的9年历程。

2016年国庆前夕,HBR中文版专访徐直军时,提到IBM,徐直军干脆地说了一句:没有IBM就没有华为的今天。如果你再细心一点去看2017年徐直军的新年贺词,第一段,他就特别强调“交付流程基本贯通,并用ISDP承载”。

关于此,任正非也做过表述:“我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍,我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元,改善产品与作战条件,交付流程基本贯通,用ISDP承载,支付效率和质量大幅提升。”

很多公司做IT建设,做来做去,做成了服务于内部管控的IT系统,而华为不是,华为构建IT系统的使命非常明确——支持单兵做战,将用户与企业资源紧紧联结在一起,高效地为前线提供各种资源与能力支持。

由此可见,对于规模化阶段的企业来说,之于用户导向的流程IT建设是多少重要。

▶ 提前进入互联网时代

互联网时代的本质是什么?我认为就是“与用户在一起”,从这个角度来看,华为早在互联网时代到来之前,就开始培养互联网基因,提前进入了互联网时代。

传统企业如何进入互联网时代?传统企业如何摆脱一言不合就被颠覆的烦恼?投资IT是次要的,最紧要的也不是马云所说的“拥抱变化”,最紧要的是“拥抱用户”。当你拥有了用户导向的系统和文化,自然不用担心互联网的冲击。

面对汹涌的互联网浪潮,任正非曾说:“豆子还是豆子,汽车还是汽车”,很多人没有理解这话到底是啥意思。我认为他的潜台词是:互联网企业冲击、颠覆的是那些没有用户导向的企业,像华为这样始终构建以用户为中心的组织运营体系的公司来说,自然该干什么还要干什么。

▌第2宝:“我什么都不懂,我就懂一桶桨糊”

一以贯之地为企业与“与用户在一起”提供保障,大象就能跳出华尔兹了吗?不,没有高超的领导与行之有效的管理,技术再好,投资再多,也难以达成结果。

所谓领导,就是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革;所谓管理,则是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序。

CEO需要用领导艺术和管理手段,把成千上万的员工真正凝聚起来并朝着一个方向努力,用户导向才不会成为空挂在墙上的一句口号,才会最终落实为服务用户和提升企业绩效。

而所有这些工作,任正非只用了一个字就道出其本质,我认为这个字就是华为让大家跳出华尔兹的第二条关键。

在我阅读过的所有关于任正非管理思想的文字中,下面这句话堪称最经典的表述之一,尽管这句话往往被单薄地理解为一个功成名就者的谦卑之辞,但我认为这透射出任正非全部的领导与管理理念。

“我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这桶浆糊倒在华为人身上,将15万人(现已17万)黏在一起,朝着一个大的方向拼死命地努力。”

在这句话之前,任正非还做了一大段铺垫,我认为可以称之为桨糊理论,而任正非桨糊的核心就是一个字——黏。

郭士纳说,关注点至关重要,如果没有搞清楚关注点,CEO就很有可能误入歧途。纵观华为成长史,如果一条线索是始终坚持“以客户为中心”,另一条线索就是想方设法把团队“黏”在一起朝着一个方向奋斗。

哈佛商学院终身教授领导力与变革大师约翰•科特说:“取得成功的方法是,75%—80%靠领导,其余20%—25%靠管理,而不能反过来。” 科特强调了两层意思:1、CEO要兼具领导与管理两项能力;2、CEO要想引领企业取得成功,领导需大于管理。

任正非的浆糊理论可以分解三层意思,涵盖了其领导与管理的基本原则。

▶ 其一,“不懂”比“懂”更重要

绝大多数CEO都接受“把专业的事交给专业的人去做”、“团队第一”等等这些理念,但落到企业实际中后,效果却千差万别,主要是缘于他们管不住自己那颗“不懂却自以为懂”的心。任正非则不是,自己不懂的或自己没必要懂的,他绝不去碰,他把绝大部分时间和精力专注于领导,而不是管理。

1996年,华为进入快速规模化阶段之前,任正非实地考察了很多西方科技公司,得出一条结论,只有系统地构建起科学管理体系才能支撑华为下一阶段的发展。要知道,当时的华为也就是一个土豪,刚刚发了财,通常企业在这个阶段都很抠门,舍不得花钱买知识,任正非反其道而行之,自此来始推动华为走上了全面学习、全面变革之路。

从1998年开始,华为连续用了10年时间,全面、系统地引入西方的科学管理思想和理念,从集成产品研发到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理,再到联合创新管理以及最终落为面向客户的组织模式,在各个方面与全球最顶尖的咨询公司合作。据说咨询费用累计花去了300亿之多,对于一个处于成长期的企业来说,任正非如果没有“我什么都不懂”的虚怀,即使志向再远大,也不敢做到这种程度。

知人者智,自知者明。倒过来说,只有自知“不懂”,才能努力去知人。所谓知人,不但体现为在外部请最好的团队来做咨询,还体现内部公司管控过程中的放权。任正非说:“也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。”

更为重要的是,领导者自身知道“自己不懂”,还是整个团队形成真正开放文化的前提和促进,任正非进一步将“自我批评”落实为华为独特的管理文化甚至是企业性格,这对于做大之后的企业至关重要,企业越大,决策风险越大,管理者只有越来越承认自己不懂,才越能降低决策中的“自以为是”造成的风险。正如任正非所说:“企业要实现长治久安,……就要不断优化管理组织和营造一个自我批判的开放型的华为企业。”

▶ 其二,懂人,懂团队,懂得一个“黏”字

由于任正非是从根子上去理解了人,去理解团队,为了把员工持续“黏”在一起,一开始就原创性地做出基础性的制度安排,而不是表面上小打小闹小激励。

首先来看任正非对于人的理解,任正非说:“什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。”对团队的理解,任正非说:“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”

在对人、对团队有了朴素而深刻的理解基础上,来看任正非创造的独一无二的制度安排:决定华为不上市,把98.6%的股权开放给员工,任正非则只拥有公司1.4%的股权。

徐直军说,在科学管理方面,华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进,而是基于任总的思想和大家的集体智慧,在这些年的发展过程中慢慢形成的。

华为公司成功的最核心要素,就是从一开始就建立起来的利益分享制,也就是任总建立的虚拟股权机制和后来的TUP机制。就是因为这个机制,把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起,也正是因为这个机制,使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情,比如干部能上能下。”徐直军说。

所谓TUP(Time Unit Plan),即时间单位计划,属于中长期激励模式的一种:假如2014年给你配了5000股,当期股票(虚拟股权)价值为5.42元,按规定,当年(第一年)没有分红权,第二年可以获取5000*1/3 分红权,第三年可以获取5000*2/3 分红权,第四年可以全额获取5000股的分红权,到了第五年,则在全额获取分红权的同时,还可以进行股票值结算,也就是说,如果到了第五年股价升值到6.42元,则第五年总计能获取的回报是:2018年全额分红+5000*(6.42-5.42)。

总言之,华为的人力资源机制和评价体系的核心有两条:1、识别奋斗者,把落后的人挤出去;2、以不让雷锋吃亏为理念,价值分配导向员工的持续奋斗。

▶ 其三,管理重结果,领导重过程

把团队紧紧“黏”在一起之后呢?答案是:朝着一个大的方向拼死命地努力。

这句话鲜活地诠释了科特所定义的领导职能:确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工

与华为同期起步的中国企业,很少有能够像华为这样坚定一个战略方向不动摇的,能做到这一点,靠的就是领导力。用任正非自己的话说:坚持聚焦在主航道,不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量,抵制一切诱惑;坚持不走捷径,拒绝机会主义,踏踏实实,长期投入,厚积薄发;坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,自我批判。

任正非是管理哲学大师,在管理上,他强调结果,但在领导上,他则强调过程。《华为基本法》是体现任正非领导艺术的一个经典案例。

1996年,任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》。通常,人们认为这项工作只是整理、传播企业文化的一个手段,然而任正非则将其定位为“明确战略方向、凝聚共识、解决下一阶段成长动力机制”的过程。

同一项工作,定位不同,过程不同,结果也会不同,且看任正非是如何做这件事的。

后来彭剑锋教授将其复盘为三个阶段:

第一阶段,教授团队起草阶段,两易其稿,第三稿任正非基本满意;

第二阶段,任正非拿着第三稿与高管讨论,边讨论边修改,期间九易其稿;

第三阶段,历时三年,最终将第九稿确定为《华为基本法》定稿。任正非最后说了一句:基本法的使命已经完成了,可以锁在抽屉里了。

原来,任正非把整个过程看得比结果重要的多,他真正的目的是,在不断讨论与修订过程中,与大家建立战略共识,坚定战略方向,实现思想统一。

如果要用一句话来概括《华为基本法》的价值,我认为是,它催生出整个华为的企业家精神。从此,华为不再只有任正非一个企业家,而是摧生出了越来越多的企业家,这为大象持续跳出华尔兹奠定了基石。

▌第3宝:“不到楼兰誓不还”

用强大的领导力并实施有效地管理,始终做到“与用户在一起”,足够了吗?还不够,还有一条同样至关重要——决心。这个通常被归列为个人态度范畴的字眼儿,在华为被不断强化、夯实,内化成一种企业精神,外化一种成企业能力,“决心文化”纵贯了华为的发展历史。

▶ 首先,“决心”就是担当

比如本文开头讲述的“义乌项目”,据资料记载,在一次内部动员大会上,任正非站在5楼会议室的窗边,沉静地对全体参会人员说:“这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去。”

进入高速发展阶段,新员工迅速增加,任正非曾有一句名言:“进了华为就是进了坟墓”,这句大白话明确告诉员工,进华为,就要奋斗,就要有向死而生的决心,就要担当。

2014年,华为营收达2882亿元,早已成为大象级企业,一次任正非接受新西兰记者采访,记者问:“华为到底凭什么超越对手?”,任正非回答:“不喝咖啡”。意思是,对手在喝咖啡,华为在往前跑,这是一种基于使命的决心和担当。

“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚对待客户,否则我们怎么能拿到订单?”任正非说。

回头看华为的一路成长,余承东喜欢用“不可思议”这个词,“1993年踏出校园我来到华为,听任总在新员工座谈上讲,华为要做中国最强的通讯企业,我也觉得不可思议!2011年,手机业务刚起步时,我们说要让印着华为LOGO的高端智能手机卖到100万台。大家觉得不可思议。”

▶ 其次,“决心”就是执行力

从参与“不可思议”的过程,到主导“不可思议”的过程,余承东总结的经验是:因为选择了一条异常艰辛的道路、一条比别人更苦一点的路。

2014年,一位英国记者采访任正非。当年,华为超越爱立信成为全球行业老大是全球瞩目的商业事件。“华为到底凭什么超越对手?”,面对同样的问题,任正非这次的回答更简单,只有一个字——“傻”。

关于这个“傻”字,任正非曾经多次表示过,华为就是阿甘,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。他还做了具体的解释:

何谓傻干?就是战略聚焦,集中配置资源朝着一个方向前进。

何谓傻付出?就是比别人付出更多,靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。

何谓傻投入?华为不是上市公司,不受资本市场的约束和绑架,可以为理想和目标“傻投入”,拒绝短视和机会主义,只抓战略机遇,非战略机会或短期捞钱机会可以放弃,为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入。

▶ 其三,决心就是不确定性环境中的确定性

华为总部有个湖,2016年被命名为天鹅湖,里头养的是八只“黑天鹅”,据说华为是花了很大的价钱从国外引进的。黑天鹅代表着不确定性,任正非以此告戒员工,要有高目标,要实现高目标的决定,但不要穿上红舞鞋,活下去是最基本的使命。

正当人们举杯相庆2016年华为取得了不可思议的5200亿的时候,任正非早在几个月前就为华为提出了新的目标——2020年要达到1500亿美元(约1万亿人民币)。

正当人们觉得华为智能手机的成功简单不可思议时,任正非发问余承东:你的利润在哪儿?

这就是任正非的领导艺术,他总会在恰当地时候,不断挖潜将士的潜力,并激发出他们的决心。

2016年10月份,任正非给2000名精挑细选、即将前往一线工作的研发骨干送行,他送给大家一句诗“不到楼兰誓不还”。

总结一下,永远的用户导向,永远粘住团队,永远的生存决心,这就是我眼中的华为三宝,它让大象跳起了华尔兹。


2017年9月14日,亿欧智库正式发布了《2017中国智能金融产业研究报告》,该报告在梳理智能金融概念、宏观环境和公司现状的基础上,总结了七大应用场景,并分析了金融机构的智能金融应用以及互联网巨头的布局,最后总结了智能金融的未来发展趋势与挑战。了解更多报告内容,请点击:《2017中国智能金融产业研究报告》

亿欧智库:2017中国智能金融产业研究报告

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