自营PK联营!“效率+能力”才是王道

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超市周刊
沈追
2017-03-18 20:40
[ 亿欧导读 ] 探索联营自营的问题,核心是解决零售当前困局和未来发展方向的问题。过去我们曾经很担心“外资”狼来了,此前我们很惊愕线上零售的冲击,今天我们为发展困惑,而这一切会随着新技术、新模式、新世代、新政策和新创造慢慢解决。
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商业的很多事情事出有因,商业有自己的内生力量,大多数人做不好的事情应有必然,如果一件事情长期是小众的,那一定存在环境动因的问题,关于自营联营,应该也是如此。

一、联营还是自营,关键是效率

探讨联营还是自营,首先要放到价值链的总链条上考量,从模式上说,关键在于零售商对价值链涉足程度。

从逻辑上讲,零售需要寻求的不是事情能不能做,而是最能做的是什么!

首先,价值链的终端是消费者购买形成最终转化,企业可以一竿子捅到底,但一定有个专业过滤的问题,市场一定最后选择谁做的好谁活下来。

其次,不同的品类、不同的竞争状况、不同的市场有不同的策略,涉足策略也应该不一样,百货、超市、便利店所要打造的核心点不一样,决定了效率难度不一样!

其三,有些事情虽然很难,虽然有人做的比我专业,但我还是一定要抓住手中,所以说,自营不能一概而论。而从共性来讲,生产的事情、渠道建设的事情零售都很难擅长,而最核心的还是终端平台,所以做二房东是必然的,关键在于你是不是个好房东!

过去的自营,是以资源短缺这一巨大市场环境作为存在基础的,狗屎也可以卖好的年代,你去市场及工厂进些货,很快就可以处理掉,那是少有的时代机会;而后来商品极大丰富,品牌越来越多,分工也越来越细,只有专业和规模才更有效率。大部分零售企业都试过自营,自有品牌、自采、OEM、采购联盟、自建工厂等,很多企业都有故事,但最后还是放弃了,吃了很多苦,其中大多数是被库存压死的。因为消费者是多变的,零售商投入很多沉没成本,但专业能力始终赶不上行业专业品牌商,所以,你做的不好,凭什么让消费者买单?

我们可能会说自营要坚持的,要积累的,要怎么怎么样的,问题是专业生产商比零售商有更加执着的坚持与迭代,你进一步别人进十步,而联营或者说经销商在用更为专业手段操作。有些能力在相应的模式之下才有效,这点,很多零售商做不好。所以,弃自营而用联营,绝对不是泄气的抱怨,而是商业内在规律使然。

二、联营还是自营,核心是利益

商人的第一本质是逐利,最大时效和程度的逐利,这是零售生存的前提。哪种方式合适,就用哪种方式,任何人办企业,都会这么选择,所以,讨论零售的问题,在利益面前,没人是傻子!联营还是自营,核心是最大化利益选择的问题。

首先,对实业家来说,自营和联营不是一道是非题,也不是一道必答题。

像生鲜,因为聚集人气,因为市场支持系统已经发生巨大变化,大多数国内零售商选择了自营;而像熟食面点类,多数是中小夫妻档或二次转包手工艺人在操作,很多选择联营;像家纺服装,垃圾也能卖的时候,很多企业去自采,当市场开始品牌林立、专业生产大量涌现时,很多企业选择了联营,做起了二房东;而当电商冲击开始加剧,去中间化成为态势时,又有大量的企业开始涉足自控品牌、控制源头等,这些决策,不是企业一定要去站边选的,而是讲究环境时机。

其次,对实业家来说,自营和联营可能也不是能力问题,也不是市场机会问题。

像安德利做自营、信誉楼做自营,国内像金鹰、银泰也有自营部分,大家做法有很大的差别,原因也各不相同,也没发现能力差强所以选择自营之别。

第三,对实业家来说,自营和联营也不是意愿度的问题。

没听说过那个老板一定要把自营做通天的,也没听说过是联营就不改变的。操作联营之后,零售平台事实上通过不断的竞标性决策进行商户调整,这是效率和利益兼顾的选择。

所以,核心一定是利益原因。如果进行综合评估,对需要生存的零售商来说:

首先,自营并不一定有那么大的利益。

企业如果把人才、物业、设备资产、营运费用等综合到一起,自营往往并没有太大短期价值,而长远的积累则需要营运机制的调整。笔者了解过一些企业自营面包、开服装代理公司、源头种植基地等血淋淋的案例,我们可以设想很多做好的可能,但现实远比臆想的价值残酷!

其次,联营也不一定没有能力。

国内有很多优秀的平台,联营商在那些平台上有很好的价值,大家合作非常愉快,消费者同样受益,这是国内大部分企业的现状,这也是不容忽视的现实。

第三,不要和国外比较。

每个国家都有自己的积累与负担,所以才成就了今天的现状,有些成就可以参悟,但不一定值得膜拜,中国商业是在自己国情基础上成长起来的,现实有问题,但并非绝症,也并非不可理喻!行业、企业也应该如此!

第四,联营和自营比例无法被设计。

自营和联营的比例,是很难被规划出来,最终的局面有企业主动努力,也有市场环境的催生,有意设计两者的比例是割裂商业价值链的局部视角。

三、商业会有自然的未来

商业当前的好坏,不是联营自营造成的好坏,而是宏观环境和资源结构造成的后果。好的企业,关键不是自营能力强,而是产业链合作机制好,平台能力强,象大润发、象永辉,零售商依赖收费机制生存不是问题,问题是合理度的问题。但是我也认同几个观点:

1、零售核心是管理顾客面的商品力问题

顾客到商超可以买到很好的商品,管你是自营还是联营!零售需要从这个角度倒逼供应链和营运管理链,有些靠供应链自控、整合,有些靠资源、合作及精细营运。象如今很多网红型的零售品牌,自营联营都有各自的配比,他们获得消费认同的一定是基础商品力!

2、时代会催生零售模式的变化

零售依靠通道费用发展的模式会是时代的产物,不合理的情况未来一定会因为市场的力量发生变化,收费过高、合作崩盘,逼迫零售商必然自己去选择对供应链的涉足程度。市场有个选择的时机问题,急不来,到特定的时候,问题也不再是问题。如今,很多工厂、代理商等渠道方,自身也开始零售商化,进行线上线下融合和多渠道发展;许多零售企业,自己开始向上游延伸,时间会解决所有的问题。

3、零售业该为公平、强能力、差异定位的理想呐喊,但不用过多批判

我们呼唤公平合作和商业的良性发展,国家也需要一定的产业引导和政策支持,但市场终究还是起主导作用的。零售本质是生产的下水道,零售的同质化未来还更多需要国家产业结构的调整,需要相关商品生产行业结构的优化升级,唯有源头活水来,零售自己回向理想迈步。

4、自营进一步,联营退一步是必然趋势,但应该也不会马上发生

两家企业的竞争一定是谁可以自控、可以调度的资源多谁赢面大,未来的消费争夺战要回归到顾客认知、引导和把握能力,让自营和联营都具有高度的顾客认同和转化一定是未来,这个能力越强,企业竞争力就越强,所以自营能力强必然是极好的,但这一局面不会马上发生,可能未来还是优秀者少,平庸者多,但行业中人的追求更强的顾客转化能力是相同的!

5、自营需要新条件、新机制

如前所述,做好自营关键是建设专业能力。零售企业当前很显然缺乏自营需要的相关专注力和专业能力,因为那是与零售有很大差异的能力。按照涉足程度的不同,从生产到消费者,可能需要目标消费者研究能力、工艺管理能力、生产管理能力、商品创新能力、设计能力、单品营销能力、渠道开发能力等等,这与零售企业当前的采购能力、营销能力、现场展示能力、精细管理能力、季节把握能力等是完全不同的维度,更需要不同的管理与考核机制,隔行隔山,零售只有通过适应自营运作规律的新人才、新机制和新条件才有可能成功,并且不断学习,不断迭代!我们目前所见超市行业内自营做的好的,大多也只是在粗犷式经营的生鲜的“生”的领域,今天他同样面临着升级迭代的挑战,从“生”生到“熟”,任重而道远,如永辉,现在选择与韩国CJ集团合作,一定是对能力的补强。

6、未来新技术会解决自然过渡的问题

未来,新技术新模式会极大程度的提高零售的效率,当3D打印生产、硬软件共享、数控机床、大数据云计算、众筹众包等成为基本的时候,当商业企业与生产企业、品牌零售商与品牌代理商、线上零售与线下实体、实体企业与金融企业相互参股,相互融入的时候,自营和联营谁还分的清楚呢,时代会让话题不再是话题。当然,这可能不是老零售的转型,而是新零售的自然生长,一定会有些企业破解时代的羁绊!

综合而言,探索联营自营的问题,核心是解决零售当前困局和未来发展方向的问题。过去我们曾经很担心“外资”狼来了,此前我们很惊愕线上零售的冲击,今天我们为发展困惑,而这一切会随着新技术、新模式、新世代、新政策和新创造慢慢解决,然后再产生新的问题和新的方案,不断循环。夸大危机是危言耸听,停滞不前也一定会自取灭亡,自营联营不重要,具有强大的时代能力才是核心!

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