社区平台的默声反思:远见与近忧,轻资产VS重资产

本地生活
亿欧
雷风雷语
2017-04-08 17:15
[ 亿欧导读 ] O2O没有错,更没有病,关键是它与物业管理核心内容之间的关系到底是互补,还是互竞,再或者是互损呢?这也是“回归理性中的社区平台”问题上的反思点,理清了这一点很关键,也很重要。
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未来的物业社区生态圈必将会呈现三个特征,即:专业化的第三方服务,扁平化的横向链接点,垂直化的高效运营线。

2016年下半年物业+互联网的社区平台发生了几波大的转折:9月9日,长城物业一应云2.0版智慧平台正式发布,9月25日,万科物业“睿服务3.0”版正式上线,11月18日,彩生活3.5版上线,并在同一天,彩生活服务集团与上海银湾物业战略签约。传统物业管理行业的疯狂创新及革命干劲依然保持着高烧状态,但回归理性的社区平台反思与专注本业下的行业呐喊也在明显倍增。

物业社区海量资源作为社区商业经济的引暴点及期待点,当下或未来,必具不可限量的价值前景。那么,物企如何采掘这一金矿呢?是力气活,也是技术活,具体可分三步走:一是优化终端智能平台,让科技平易近人,让体验印象致深;二是深挖末端消费潜力,让需求真真切切,让消费贴心满意;三是多元始端资源供给,让品质传承佳话,让选择成就实惠。总之,倾力以专业的社区O2O平台来高效黏结业户一日生活上的多样需求,既是社区商业中的创新思考,也是时代背景下的必然趋势。

风口之后的社区O2O平台,到底是顺风而行?还是逆风止步?

社区O2O平台发展

由上图可示,不久从前,政策及行业层面也在发生着翻天覆地式的前沿变革:

一是关注“产品端”的供给侧改革若从行业管理的角度分析,目前的物业行业是一个供给过剩(产能过剩)或者说是优质供给过剩的乱局景象,大大小小的物业公司多达十万家,不无夸张的形容,整个行业的经营格局既“粗糙”又“薄利”,而此时,物业社区客户需求端的分析却是“量与质”的双优化、双提升,如何满足社区客户群体日益多元且丰富的品质生活需求是供给侧“产品端”面临的现实挑战?当然,也是一个重大的战略机遇期。坦率地讲,在可以预见的未来,供给侧改革如同一个孵化器,而货真价实且品牌质优的物业管理服务必将成就行业的再次转型;

二是着力“资源端”的街区制改革。对社区O2O商业平台来说,有人定性这是一个历史性的春天,因为街区制改革不仅仅拆掉一堵围墙的问题,而是释放城市空间与激活社区经济的重大战略步骤。至此,原本网格化的封闭式物业小区因为少了围墙而腾放出新的活力元素来,且这一新政更是盘活了宝贵的物业社区资源,同时打通了社区O2O商业前攻上的最后一道物理屏障,从距离产生效益角度来理解,社区O2O与业户的距离更近了,生活也就更美了;

三是回归“品质端”的工匠精神。从社区互联网的本质上分析,服务仍然是社区商业多样创新中的唯一核心,而过硬的本业品质管理与精炫的智能社区平台之间必须联动,且要联通,都是致力于为一揽子社区生活配套服务提供的有效解决方案,尤如一个硬币的两个面,皆是构成有效价值的可靠支点。

综上小结,或许是因为“互联网+”与“社区OTO”过了风口吧,物业行业正在历经一波从“风口之上”到“匠心回归”的呐喊,许多业界大咖也在思考未来物业管理的本质及内容,如果方向错了,再近的路都是一次远行。那么,到底是物业资产+上的匠心守护呢?还是社区商业+上的顺风而为呢?实践与时间或许将会是一个最公允的评价。

社区O2O平台上的站队,到底是轻资产经营?还是重资产运营?

社区O2O平台的烦恼

传统物业引入社区O2O商业模式的真正意图是什么呢?或者说,社区O2O平台的商业逻辑是什么?客观地讲,借助互联网的接驳入口与量化分析,将原本零星分散的生活消费流量拦截下来,再通过专业的技术平台进行资源整合与精确细分,并使其成为一种可供变现的新商业资源,且以此模式为盈利点,上端~深挖价值链条(激活需求),中端~优化专业平台(线上体验),下端~多元品质供给(丰富选择)。从行业现行的已知探索来分析,社区O2O平台商业模式具体可分为“轻资产经营”与“重资产运营”二条主线。

1、什么是社区O2O商业平台的轻资产经营?

实践中,不构建自有的专业化供应链,且多数中小物企也不具备这些实力,仅以提供实体化的物业小区作为资源共享和平台接驳的商业端口,并借助行业内现已成熟的社区O2O智慧平台进行战略合作,搭便车、抄近道、积小钱、赚口碑。另外,关注“懒人经济”的产业链条上的某个区位或节点规则,专注且致力于承接社区周边五公里范围内的线下配送服务。但该轻资产经营模式有着无法规避的现实弊端,一是缺失核心竞争力情况下如何进一步做大蛋糕的问题?二是人力成本高昂之中的线下响应何以为继?三是社区消费客户是否执着且钟意享受那份更高的商品单价?(以万达为例)

万达轻资产

2、什么是社区O2O商业平台的重资产运营?

坦率讲,就是一个战略烧钱的过程。因为要全力打造独成体系的供应链,必须从该商业模式的不同维度上深入创新,从上游需求的开发到下游商家的接驳,从专业平台的运营到品质口碑的把控,从线上黏性的维护到线下物流的响应,从规模数据的量化到个性偏好的满足。社区O2O重资产运营模式是致力于通过“规模之量”与“细分之需”来操纵自已的盈利空间,但重资产运营模式的天然缺陷则是开拓客户价值过程中对“增加新量”的疯狂偏执,不然的话,投入与产出的非比例化这一点就完全背离了物企社区运营的市场化规则。

单就物业社区O2O商业平台而言,业界还有一个较为现实的担忧,因为不管是轻资产经营,还是重资产运营,关键的问题是如何用探索中的社区O2O商业模式与时下最具竞争力的入侵者之间展开PK?不妨举点案例:谈旅游,你拿什么样的产品优惠去和类似途牛这样的界外平台竞争?

谈理财,多数银行成熟且安全的网上平台数不胜数?谈物流,大大小小的物流公司几乎递进到家家户户?当然,此处也不否认,社区O2O平台可以更好地充当物业社区商业桥梁的角色,通过自身专业平台或引入,或嫁接,但问题又来了,谁来保证社区业户的有效粘性?完全可以直接对驳的成熟商业平台,为什么非要多绕一道弯来通过社区O2O平台?所以说,在便捷和效率为王的商业时代,社区O2O商业模式要走的路还将有很远。

综上,物业社区及其潜在的巨量资源的确是一个不可忽视的蓝海,但真正“橇得动”或者说如何“赚得钱”却没有严格意义的一家。一定程度上讲,社区O2O平台已经完全变异了物业服务的具体内容,做为一个提升管理内涵与专业配套服务的新工具,它从上游及下游两个产业端口丰富了物业服务链,充实了社区商业模式,但在消费资源可控变现的维度上却做得远远不够。而未来的物业社区生态圈必将会呈现三个特征,即:专业化的第三方服务,扁平化的横向链接点,垂直化的高效运营线。

至此,坦率地讲:O2O没有错,更没有病,关键是它与物业管理核心内容之间的关系到底是互补,还是互竞,再或者是互损呢?这也是“回归理性中的社区平台”问题上的反思点,理清了这一点很关键,也很重要。不可否认,物业行业的健康发展需要特定时代上的“风口”去加码提速,但更需要符合市场化规律且具备旺盛生命力的新商业模式,只有这样,回归理性认知上的社区商业经济才能开启新一轮的战略成长。


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