北大副院长魏炜:创业公司需要一个机制,以合作的方式做持续性创新

人工智能
亿欧
魏炜
2017-04-21 17:55
[ 亿欧导读 ] 北京大学汇丰商学院副院长魏炜在2017人工智能产业创新峰会的演讲要点:①中国创业公司,基本上以模式为主;②持续性创新分为三个层面;③公司在内部持续性创新应该有一个机制;④创业公司应以合作的方式一起做持续性创新。
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4月20日,华润润加速和丰元资本联合举办的2017人工智能创新产业峰会在深圳举行,“润加速”是华润置地旗下的产业孵化器,亿欧作为支持媒体受邀参加。

出席此次峰会的嘉宾包括《浪潮之巅》、《智能时代》的作者吴军;华润置地华润大学副总经理刘嵘;华润置地润加速总经理晓曼;AMINO丰元资本创始人李强;乐搏资本创始合伙人乔顺昌等。

北京大学汇丰商学院副院长魏炜出席了《硅谷孵化、深圳落地、产业加速》讨论,以下为魏炜现场主要观点提炼:

1、中国创业公司,基本上以模式为主,以顾客需求、解决一个问题为主来创业;

2、持续性创新分为三个层面;

3、公司在内部持续性创新应该有一个机制;

4、创业公司应以合作的方式一起做持续性创新。

以下为魏炜出席《硅谷孵化、深圳落地、产业加速》讨论的演讲内容整理:

一、硅谷与中国创业公司的异同

硅谷的创业项目创始的时候都是以某一个项目或者产品为主创业,不像中国创业公司,基本上以模式为主,以顾客需求、解决一个问题为主来创业。我认为中国的技术产品的创新心脏应该想办法搬到硅谷。

我当时问一些硅谷公司,你们产品这么有特点,到处去讲,不怕大公司抄吗?他们的回答是这样的,第一个,我还没有成功,大公司为什么要抄我。第二个,如果我成功了,大公司会买我。所以他不担心别人会抄他。第三个,如果我说我这个产品技术是哪个创业团队已经在做,而且已经拿到投资,其他投资公司是不会给我投资的。这一点在中国是相反的,如果搞一个什么东西出来,说别的团队没有人能做成,投资团队一般不会给你投资。这是一个很有意思的现象,这个现象也是造成硅谷这样的创新公司跟中国投资人、中国大公司合作的时候面临互相建立关系的难度,这需要一个过程。

二、市场化一定要与市场化机制的专业化分工协同

我有一个大的分析框架,分为三个层面:大公司搞持续性创新没有问题,但是有颠覆性创新比较难。即使没有这个能力,大公司去捕获或者创造他所在的生态系统创新点的办法有这样几个,一个是鼓励内部创新。另外一种,外部的创新,比如说硅谷的一些创新团队,或者中国外部的独立创新团队去做的创新。

怎么样去捕获这两类创新或者创造出这两个创新点呢?有两个具体的办法,一个是通过直接投资的办法去探测社会上生态系统正在发生的创新;一个是间接投资,你去找一些,比如说人工智能、大数据,专门投这些创新的天使投资基金,或者是比较偏前的A轮的风险投资公司,去做他的LP,你会发现,你可以很轻松的覆盖掉全中国甚至全硅谷和你可能有关的创新点。稍微算一下账就会发现,实际上花的钱不是太多,一年花千百万美金,就可以把和你有关的创新点覆盖掉,通过做天使投资基金或者A轮风险投资的LP可以捕获这些细节。还有一些是产业性的投资基金,可能这些项目在成长成熟之后会变成你的主营业务,这一类要成立产业投资基金去获取,自己做GPLP,来获取这些颠覆性创新。这是第一个需要考虑的。

第二个,你会发现,这样的创新性公司和大公司的合作有三类,一类是这个创新性公司只是大公司创新的一个新角色,但是跟业务没有关系,通过前面间接投资的做法,可以获取它的财务收益,让他并购别人或者上市获得收益,这个比较容易解决。还有一个,项目长大以后,因为你前期已经跟踪介入了,所以就比较有机会把它收购回来,变成你未来的主营业务,你也不知道什么时候会变成主营业务,但是只要你一直跟踪,就能通过收购的方法可以变成主营业务。比较麻烦的是中间的,大量互补型的创新,比如说一些创新性公司的产品和技术是帮助你的主业降低成本的、帮助你增加收入的,或者这些创新型公司本身就是你顾客,这样要单独判别一下什么时候去获得它的所有权或者以合作的方式,这是第二个需要考虑的。

第三个,具体的业务合作,当地有了这样一张网之后,你会发现,大多数和产业有关的创新你都能观测到,这时候就有一些业务交易的机会,也就是做交易的机会,我的观点就是,大家做这个事的时候,市场化一定要与市场化机制的专业化分工搞协同。大家做任何事的时候,和这些创业公司做业务的时候,股权投资是股权投资,你做业务交易的时候一定用市场化的办法来做,这样最有效率。如果用市场化的办法做比较困难,一定是双方交易的模式设置有问题,这个问题可能就可以得到解决。

当然,讲到大公司和硅谷创业公司合作的例子,刚才我问了合伙人,他随便一列就列了五个,天使投资基金一般都不是特别大的,过去这几年他们随便一列就有很多合作成功的案例,所以我觉得机会还是非常大的。

三、投资项目时双方在利益的分配和预期的投入上面不易达成一致

我对这个问题也想过,2013年的时候投了一个做影像识别的项目,我觉得这个项目跟中国一个比较大的公司有结合点,当时大概一个小时就让他们建立关系,后面互相谈合作。对方也认为技术很有用,但是最后没有合作成。这个公司后来被亚马逊以很高的价格买了,这个团队是做图像识别的。我后来想他们双方没有合作成的原因,我发现是这样的,那个公司本身也是在做一个创新性的市场、创新性的产品和创新性的模式,他也是探索型的。图像识别只是一个技术,并不是一个成熟的产品,双方在合作的时候,实际上在利益的分配和预期的投入上面,大家可能不太容易达成一致。

小公司觉得,我跟你合作,我要帮你做拿那么多事,你如果不付钱,我这段时间可能就有问题了。我的这个产品,在世界范围内看,市场需求是很大的。双方各自的战略目标就产生了冲突。对于中国的大公司来说,他又觉得,你这个东西如果不能产生实效,我干嘛要给你付钱呀。中国的大公司不但颠覆性创新的机制没有很好的建立起来,我认为持续性创新都没有很好的建立起来。

按理说,如果公司在原有业务上做持续创新,每年应该有预算,内部持续性创新应该有一个机制。当然,这里面还要加一条,以前我们搞持续性创新是内部研发人员自己做,或者以自己为中心整合外面的合作方来做持续性创新。但是现在可能要有一个新的思路,我的持续性创新可能要和外部的、比如说硅谷,因为确实比中国强一些,跟他们去合作,不是以分包的方式,以合作的方式一起做持续性创新。可能这两个机制要在大公司建立起来,如果没有这两个机制,刚才晓曼说的问题我很能理解的,还会持续的出现。

在这个过程当中,可能有一个模式的设置问题,也就是创新性的技术产品还没有完全经过验证,但是从直观经验来判断是很有用的,怎么被大公司所吸收,那可能要涉及新的模式,不是传统的有一个买一个,把你买过来或者买你的服务,可能不是这样的交易机制。


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