如何避免企业岗位培训虎头蛇尾?

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亿欧
黄滨
2017-06-19 07:00
[ 亿欧导读 ] 要想建立岗位培训长效机制,必须在岗位培训计划、人才梯队建设和教员培养制度这三方面重点关注。岗位培训计划,就是根据现实的岗位和规划的岗位对人才的诉求而制定的员工培训计划,人才不仅是一种资源,同时也是一种“产品”。
物流,岗位培训,人才梯队建设,教员培养制度 图片来自“123rf.com.cn”

任何事情“不怕慢、就怕站”,要想岗位培训成为提升员工技能的重要措施,就必须建立起岗位培训的长效机制,用制度保障执行,用规则落实行动!建立岗位培训长效机制,可以从列计划、人才梯队建设、建立讲师制度三方面入手。

保障培训的机制

岗位培训需要有机制或制度的保障。培训与学习,既是企业寻求发展所应当进行的投资,也是员工寻求个人发展所应付出的努力。企业应当建立一种有效的机制来保障岗位培训的顺利开展,促进组织队伍的壮大和企业的发展。而这种有效机制至少应当包括岗位培训计划、人才梯队建设和教员培养制度这三个方面的内容。

岗位培训计划

所谓岗位培训计划,就是根据现实的岗位和规划的岗位对人才的诉求而制定的员工培训计划。岗位培训计划有长期的、中期的和短期的。而培训则必须考虑到培训的目标、内容、学员/教员、方法、时间和环境等要素,如表15-1所示。

表15-1岗位培训计划表

岗位培训计划表

岗位培训的长期计划需要根据组织发展的长期目标来制定。例如企业要发展某一新的业务板块,要转型到新的盈利增长点,这都属于企业长期的发展目标,并且是具体的目标。面临新的业务板块,新的盈利增长点,企业系统的经营范围会发生改变。这时候岗位培训计划是企业人力资源开发的重要内容,是为将来的业务板块和新的盈利增长点储备人才而做的计划。

例如某著名房地产公司因业务转型的需要,计划发展装修建材的经营业务,希望能够将卖房子与承包装修、提供装修建材等连接起来,形成一揽子服务,并通过控制装修材料的流通来获得新的盈利增长点。于是该房地产公司成立建材配送中心,计划以高效的建材物资流通为买房者提供更好的服务,同时让企业获得收益。这样的一项商业计划就涉及到人力资源开发和长期的岗位培训计划。

具体又怎么计划呢?首先确定这个建材配送中心的主营业务是什么,根据主营业务规划好业务流程,依据流程设置岗位,然后再根据岗位的职能要求制定岗位培训计划。长期计划是纲领性的,侧重培训的方向性;中期计划主要是阶段性的具体培训任务和培训内容;短期计划是培训的具体安排。

培训并不是简单的授课,而是要结合岗位的具体工作来进行培训。现场培训,在干中学也是培训的一种方式。有的培训的内容及过程或许就在工作现场进行,培训时间也就是工作时间。培训方法、培训时间和培训环节,需要根据具体的培训内容和培训对象来确定。

学员与教员,一般就是没经验的是学员,有经验的是教员;在不是专长的工作上先做学员,在专长的工作上可以做教员。一份好的岗位培训计划,会让企业变成良性循环的系统,同时还会让企业变成一所“好学校”。

人才梯队建设

人才梯队是指企业中,组织为了避免人才断层,未雨绸缪地选出一批忠诚且有培养潜质的特殊员工群体。人才梯队是为了应对中高层管理人员出现变动后能够有人顶替上去,以确保企业系统运行的稳定。人才梯队还可以为企业的新业务发展提供可选的人才资源,是企业的人才战略实施的重要内容。

人才梯队的建设机制由考察、选拔、培养、筛选、任用这五个步骤组成,如图15-2所示。首先是在普通员工中考察,将一些基础素质好、学习能力强的员工择优选拔进入人才梯队。接下来,在人才梯队中对进行一系列的培养、锻炼,使得梯队人才成长起来。最后,根据管理岗位的人才需要,在梯队人才中进行筛选,将合适的人才任用为管理干部。

人才梯队建设机制

图15-2人才梯队建设机制

从人员数量的角度来看,普通员工到梯队人才到管理干部是呈“漏斗形”或“金字塔型”的。人才梯队的建设机制,不仅是培养机制,也是一种竞争机制。企业在市场中的竞争必须遵旨“优胜劣汰”的规律,梯队人才的培养也需要通过优胜劣汰来选择出更加优秀的人才来担当重要的岗位。

梯队人才的培养与普通的入职培训、岗位培训不同。梯队人才的培养可以看作是管理岗位和领导岗位的培训。梯队人员需要学习的内容不仅是业务流程管理的内容,还要学习与管理、财务、规划、设计等领域的知识,要提升沟通的技巧以及培养个人的领导能力。

人才不仅是一种资源,同时也是一种“产品”。玉不琢不成器,人才培养是很多企业面临的难题。对于有长期理念的企业而言,可以通过结合精益培训方法、岗位培训计划和人才梯队建设来打造组织的人才队伍。

兼职讲师制度

缺乏教员是很多企业在执行岗位计划和人才梯队建设中经常面临的瓶颈。一般而言,可以请一些咨询机构的专家来当教员。但真正有经验和能让企业受益的专家只是少数,而且很难请到,聘请专家的费用也高。一般的专家通常只是精于自己的领域,不见得都能够结合企业的实际情况来授课和辅导。所以,企业需要培养自己的专家和教员。

培养组织自己的教员,通常的做法就是实行“兼职讲师制度”。所谓“兼职讲师制度”,就是通过设置兼职讲师岗位,让一些有能力、有意愿的员工成为教员,组成企业的兼职讲师团队。兼职讲师团队负责对企业各个部门的相关岗位及人才梯队进行培训授课及辅导。

企业可以成立管理培训中心来对兼职讲师进行管理,以及对各个部门的岗位培训需求进行管理。讲师管理机培训组织机制,如图15-3所示。培训中心与讲师是上下级关系,是管理与被管理的关系;培训中心与其他各个部门之间是平级关系,是提供服务与享受培训服务的关系;讲师与各个部门是指导与被指导的关系。

什么样的人才有资格成为讲师呢?一般得从知识、技能、经验、工作成果、课程开发、授课能力、学习能力和沟通能力这几个方面来考察。学高为师,作为讲师一定要能够用自己掌握的知识、技能、经验让学员受益。课程开发、授课能力,是教学能力的一个重要方面,讲师不仅是要自己明白,而是要让学员听明白。至于工作成果,就是作为兼职讲师,一定要完成好自己的本质工作,是立足于自己本职工作的成果向学员传授经验。知识是不断更新的,所以讲师一定要有较强的学习能力,能够把自己所学到的教给学员。另外,讲课、教学是一种现场沟通,沟通能力也非常重要。

兼职讲师制度的优点在于,让优秀的员工成为讲师,有展现自己的舞台,变得更加优秀。讲师的工作是很锻炼人的。此外,岗位培训就是让讲师给学员传授知识、经验和智慧,但有好的讲师是岗位培训的重要条件。

图15-3讲师管理与培训组织机制

图15-3讲师管理与培训组织机制

总之,兼职讲师制度对岗位培训非常的重要,有条件的企业可以尝试施行。企业要进行岗位培训,要先把讲师落实到位。企业的发展最终要归咎到有一批人才使得组织壮大,来使得企业系统不断地发展。要实施精益物流,也同样需要有一批人才来落实。所以把岗位培训作为精益物流的一项重要原则,其中原由就在于此。

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