餐饮巨头都推出外卖专营店,外卖战役要开始了吗?

外卖
筷玩思维
小力
2017-07-07 19:15
[ 亿欧导读 ] 外卖市场变得越来越普及,这市场的核心变化包括:①外卖市场规模光速地增长;②外卖定位走向高中低全方位发展;③外卖的地位在餐饮行业中有所提升。虽然外卖市场是大势,但外卖专营店是不是真的一定能成功呢?这问题很值得我们拭目以待。
饮食业,外卖,饿了么,外卖专营店 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】外卖市场的急速发展无疑会吸引更多商家加入,但独立外卖专营店这个模式还真是个较前卫的概念,究竟什么样的餐饮企业才适合这么做呢?企业又要做怎样的调整才能做到成本盈利得以平衡呢?

本文首发于筷玩思维,作者:小力;由亿欧编辑,供行业人士参考。


外卖市场这几年发展,出现怎样的核心变化?

1、市场规模以光速增长

这点不用赘述,外卖市场每年都以超过30%的增长率,如同野兽般地扩张市场规模。不仅是国内,即便对于餐饮发展相对成熟、消费习惯已经成型的欧美发达国家市场来说,外卖也在近几年飞速蹿升。

同时,整体行业集中度也逐渐排位明晰,头部的外卖平台和头部的餐饮品牌开始占据更主流的位置,攫取更大的市场份额。

2、外卖定位从低端走向高中低全方位发展

一开始,以饿了么为首的外卖起源于校园,主打学生用户群体,产品诉求也是以方便和便宜为主,大部分客单价落在5-15元区间段,上至盖浇饭,下至煎饼,这些低端定位的消费者和产品是初始时期外卖的主旋律。

近几年,外卖逐渐摆脱低端的形象,全面向中高端挺进。所谓中高端,既体现在提供的产品服务上(例如平台和更多中稿件端大型餐饮品牌合作),也体现在受众消费群层面,更多白领用户进入市场,现在外卖市场超过50%的订单客单价超过25元(不含配送费)。

3、外卖在餐饮行业的整体位置提升

在以前,外卖对于餐厅来说只是一个可做可不做的“鸡肋”。做外卖,还要多费人力物力,很麻烦,好像也挣不了多少钱;不做外卖,单靠堂食,也还能凑合着账面上打平。

但现在,几乎每一个餐饮品牌,无论高中低定位,无论正餐、休闲餐、快餐业态,餐企老板都在仔细研究如何切入外卖市场。

在国内不用说了,大量的餐饮品牌上线第三方平台,或者发力自营外卖业务;在国外,各大品牌CEO也纷纷宣布今年的战略重点一定是发力外卖,这么说的包括麦当劳、Panera Bread、Chipotle等等,个个都是行业领军人物。

那么,那些把外卖业务定义为企业的战略重心的餐饮企业,都做出了哪些模式上的调整?

第一条路径:快餐品牌→发力外卖增量业务

快餐业态的餐饮品牌在先天模式上更加贴近外卖的运营方式:标准化单品、出餐速度快、20-30元的客单价、更多的门店布点。

对于快餐品牌来说,他们的调整主要在于如何依托于现有的产品体系和运营模式,把外卖的增量市场做好。调整的思路往往也都是最大程度维持现有的模式,对于调整部分寻找第三方合作伙伴。

例如配送找第三方团队、客流来源于第三方平台、内部系统找第三方服务商来做。少有的一些规模大的快餐品牌会自行开发一整套运营体系,但的确在企业规模不够大的时候,难以承担整体体系迁移的成本。所以尽量复用现有资源,做一些增量市场是大部分的选择。

第二条路径:休闲简餐品牌→新立快餐定位第二品牌

很多休闲简餐业态,甚至正餐业态定位的餐饮品牌,也逐渐意识到自己的市场份额正在被快餐迅速侵蚀,新一代年轻消费者对于“既快又好”的品牌愈发青睐。

而且,休闲简餐强调部分的现场服务和门店营造的场景感觉,贸然直接切入“赤膊上阵”的外卖市场也显得“伤人一拳,自毁七分”——不仅无法给到对手强力打击,还有可能失去了自己本身丰富的品牌内涵。

于是很多休闲餐饮/正餐品牌开始曲线救国,先设立快餐定位的副牌,下沉一个层面,再进入外卖市场的近身肉搏战。

第三条路径:各个业态→直接开设外卖专营店

这个模式也是我们最近观察到餐饮行业一个新起的趋势,与前两种的差别在于:

--相比快餐基于现有结构做外卖增量的保守疗法更为转变彻底;

--相比于休闲简餐用第二品牌曲线救国的迂回战术更加直接。

直接建立新一代专门针对外卖的门店形态。

星巴克已经在美国一些城市试验外卖专营店模式。门店取消座位设置,全部都是外送或者外带。门店不设现场菜单,只能给通过星巴克APP手机下单的顾客制作咖啡和其他饮品。

当然,饮品作为一个更接近外卖/外带消费场景的品类,在以前已经发展出许多类似街边奶茶铺般的门店形态。但星巴克作为国际的巨头,一直以来强调人性化服务,此次专门推出外卖专营店的门店形态,足见改革发力外卖市场的决心。

美国另一家老牌休闲简餐连锁品牌Buffalo Wild Wings(下文称“野牛鸡翅”)也在今年6月开辟出外卖专营的门店模式,称为B-Dub Wings Express(下文称“鸡翅便利店”)。

野牛鸡翅完全改变了之前的门店形态,新推出的鸡翅便利店:

--门店面积从之前的500-1000平方米变成了200平方米的小门店;

--位置数限定在35个以内;

--桌台服务变为柜台点单服务,后厨改为流水线操作;

--供应的菜品也删减到只保留几个经典产品,包括无骨鸡翅、鸡块、炸鸡三明治、奶酪汉堡、软饮和啤酒;

--可来门店自提,或通过第三方外卖平台DoorDash进行订购。

对于独立的外卖专营店这个模式,究竟什么样的餐饮企业适合这么做?

1、有充分的市场需求,才能支撑独立的外卖专营店

说的具体一点,就是所对应的产品品类,已经具备成型的消费场景。

再说的通俗一点,消费者已经具有在餐厅以外地方,可能是家里,可能是路上,可能是其他地方,消费你们企业产品的习惯了。

例如前面提到的野牛鸡翅,之前主打的消费场景就是亲朋好友在家看体育赛事,需要喝啤酒吃烤鸡,这是野牛鸡翅这个产品或者品牌定位已经发展培育的消费习惯,并且这个消费习惯形成的市场足够大(国外体育赛事氛围更加浓烈)。

再比如星巴克,为什么敢专门推出外卖专营店,因为星巴克的消费者已经普遍形成了在写字楼加班、在办公室开会的外部消费场景,所以推出迎合这一块需求的专营门店只是民心所向。

所以相反的,如果你的品牌和你的产品,还不具备场外消费的习惯和应用场景,不建议贸然采用独立出来外卖专营店的方法。

2、有利可图,成本结构可以平衡

对于外卖的一个误区是觉得这是一个一本万利的生意,不需要高昂的房租成本,不需要管理繁杂的前厅人员等等,但往往忽略外卖有高昂的配送成本;线上流量红利期已过,营销成本也日益陡增;外卖毕竟有消费客单价的天花板,没法儿做到休闲简餐人均100+的水平。

所以你的产品能不能在外卖层面体现价值感,卖出相应客单价?客单价上不去,能不能稳住消费频次和回头客,用销量托底?收入能不能涵盖住营销费用、配送费用,最后还有没有剩下利润?这些都需要提前计算清楚,诚然出手要快,但还是要先通盘考虑清楚。

最后,如果餐饮企业想要使用这种策略,推出外卖专营店门店形态,需要作出怎样的调整?

这里有几个小建议,可以从这五方面来做出调整。

1、调整菜单产品,推出适合外卖场景并能体现品牌特色的产品组合

外卖的消费场景和堂食毕竟不一样,如果真的打算好好发展外卖专营店模式,必须推出适合外卖的菜单。删减掉堂食冗长的菜品系列,选出最有品牌特色的,甚至专门开发一些适合外带的便携菜品。

2、调整运营模式,提升出餐速度

外卖场景里,最讲究的就是一个“快”字,消费者点外卖通常愿意等待时间在30-45分钟,去掉路上的时间,其实给到门店从接单到出餐,只有10分钟时间,还必须要考虑到午餐高峰期间订单大量涌入的情况下,如何保证出餐速度。

3、调整团队架构,外卖专营的团队必须要独立出来

独立出来只是个形式,真正的改变还是需要操盘团队彻底放弃以前的旧有思维和操作,重新针对外卖的消费群,设计一系列整体的流程和产品体系。

以外卖包装这个小方面举例来说,无论从携带的便捷性、对于食物的保护程度、整体造价成本、外观的吸引眼球程度,都是需要重新思考的,并不是直接复用现有的包装盒。

4、调整品牌策略

关于是否需要推出第二个副牌,或者还是沿用之前品牌以获得市场知名度,在这一块的确没有很成型的做法,但仍旧需要提醒餐饮团队时刻洞察消费者对于这个外卖品牌的认知。避免出现xxx品牌很高端,我吃不起,或者说xxx品牌现在怎么这么low,都开始做外卖了这样的消费者感知。

5、建立健全的基础设施

如果把餐饮行业分成两个极端,一个是偏向艺术气质(例如米其林餐厅),一种是偏向工业气质(门店复热便当),那外卖在中间还是更偏向于后者工业风。

对于高频次大量订单的集中处理就考验着门店整体的基础设施,从后厨设备到接单出单的信息系统,都相比于艺术气质的单店,提出更高的要求。

无论外卖专营店模式是否能够成为之后市场的一股清流,或者是汇聚成江的主流,有一点我们可以确认的是,外卖市场正在变得越来越好玩,巨头的纷纷涌入足以证明,外卖这场战役,才刚刚打响。


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