北极光创投邓锋:创业者能走多远多快,决定着企业能做多大

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捕手志
邓锋
2017-07-17 07:00
[ 亿欧导读 ] 北极光创投邓锋提到,一个企业的创始人在企业的发展中很重要,一个企业融资后,需要创业者注意的是现金流、人、执行力和速度、产品、企业文化以及融资能力等六点。
 北极光创投邓锋,北极光创投,邓峰,融资 图片源自网络

创业经历

我大学毕业后,自己就跑去国外读研究生,后去了Intel,做了几年工程师。1997年11月我在美国硅谷和几个清华同学一起创办了一个信息安全的企业——NetScreen,花了4年的时间将公司送上了纳斯达克,2004年以42亿美金把公司卖给了另一家大的互联网公司Juniper(瞻博网络)。

当时,互联网泡沫已经破灭了,所以我们能在较短的时间内取得这样一个成绩,还是挺不错的。到公司卖掉时,我们的产品一共销售到了110多个国家,团队大概1000多人,营业额一年有近6亿美金。

表面上看去,你可能会觉得我们整个创业过程很顺利,但实际上公司从成立到上市的4年时间中也经历了很多不为人知的波折。我们创业时,几个人一共放弃了差不多100多万美金的股票期权,所以当时我们想,只要能挣到200万美金就算值了。当公司做到1年零9个月时,有一个上市公司要来收购我们,出价是4.5亿美金,我当时挺高兴的,觉得不到2年就做到4.5亿美金,远超我们当初的设想,所以当然要卖了。

于是,我们就兴高采烈地配合人家做了尽职调查,结果谁知到了正式签合同那天对方突然不签了,我们这才发现对方已经买下了竞争对手。当时我们就傻了,公司没卖成,还把信息都告诉了别人,在员工面前觉得一点面子都没有。后来,经过一番安抚,才让我们的员工继续好好工作。

三个月后,又一家纳斯达克上市公司找我们,又是谈收购的事。

这次,我就不敢和员工讲了。对方觉得我们公司不错,出价9亿美金,我当时想:幸亏上次没卖,3个月就翻倍啊!这次我们直到尽职调查做完,签了Definitive Agreement(最终合同)后才和员工说这次收购的事。那时候虽然还没有完成交割,但在法律上等于对方已经购买了我们公司,员工也都为公司卖了个更高的价钱而高兴,但厄运又来到了。

我们都不曾想到,几乎在签合同的同时股票市场突然暴跌,而且买我们的这家公司是当时受打击最严重的公司之一。我们签了合同一个多星期后,高兴劲儿还没过去,公司股票一天就下跌了20%,签合同不到一个月,股票价值还剩不到原来的1/3,这就是说原来的9亿美金变成3亿美金。这时候所有员工都觉得,犯一次错误并不算什么,但在这么短的时间内连续犯同样的错误,实在是太糟糕了!

那时硅谷的所有公司都在到处挖人,我的每个员工手里都拿到了不少Offer,好在我原来在清华是做辅导员的,就和员工谈心,一谈就是14个小时。硅谷的高科技公司说到根本还是靠人,关键员工如果留不住,公司马上就没了。我就和员工说,虽然我们和这家公司领了结婚证,不过还没进洞房嘛,可以想办法往回退。好在收购我们的这家公司整个团队都很好,也没在这方面太为难我们,所以我们就顺利退出来了。

经过这两次收购后,我最终决定谁也不卖了,自己去上市。团队也都愿意再相信我一次,所以大家就都奔着上市的目标前进。因为我们的收入不断增长,技术产品也一直很好,当我们开始找华尔街的投行时,高盛觉得我们不错,答应带着我们上市。员工们很高兴,意气风发,又重新找回了创业的激情,但意料之外的事又发生了。

在我们还差三天就要报美国证监会的时,突然做审计的E&Y(安永)说:「抱歉,我们不能给你们出好的审计报告,你们公司有实质性的弱点。虽然你们的业绩非常不错,但是财务一塌糊涂,管理极其混乱。」高盛一看就说那算了,他们也选择不带我们上了,这使得我又没办法和员工交代了。

在硅谷,员工真的是老大,在这种情况下,我们也得和员工交代。我们开掉了财务部门所有的人,重新招人,这是一件很痛苦的事,我们花了一年的时间才把财务给调整过来。然后我们又和高盛聊了一次,高盛认为我们公司真不错,这么大的问题很快都改过来了,而且现在一切变得极其规范,所以愿意和我们合作。

很快一切准备就绪,马上就要上市了,但谁知道又突然发生了9·11,纳斯达克从5000点跌到1400点。可是已经和员工说好了上市,上市的路线图都设计好了,没办法我们只能咬着牙,甭管是不是9·11该上还得上。

2001年12月11号,公司终于上市了。

我们是9·11之后第一家上市的公司,所有华尔街投资经理没别的公司可投,就我们这么一家,所以我们得到了很多投资,最后竟有了30倍的超购,当天公司的市值达到了26亿美金。这里我想说,有些企业你不要看表面,说4年时间成长又快又好,但这中间它一定经历了各种的起起伏伏。

创业,有时候真的是靠技术、产品、聪明、勤奋;有时候看不清楚,靠的就是信念,外加一些运气,总之是各个方面糅合在一起的结果。很多时候,我们都不能预料到明天公司又会发生什么事情,但我们必须要一步步往前走。

成功者的特质

现在大家都把企业做多大、有没有上市、收入利润多少、创始人有多少钱当成是一个成功创业者的标准,其实不尽然。我看到有很多企业做得很大,但创始人未必很幸福,也没有得到社会的尊重;也有很多我认为他的企业没做得很大,也没有多么赚钱,但是他的心态很好,大家很认可他。

这些年,我也在想如何定义一个企业的成功?

后来,我认为要做一个成功的企业就要看你是否能平衡好与客户、员工、投资人这三方的关系,并使得他们与你合作能感到快乐。如果只是为了赚钱,虽然能给股东带来不错的回报,但这未必能让员工感到快乐。

如果企业能够提供客户所喜欢的服务或产品,在业界有品牌能得到尊重,公司的员工流失率很低,大家感觉工作环境是愉快的,每个人不仅能获得物质上的回报还有精神上的满足,在我看来这会是一家成功的企业,不管它规模大小、上市与否。

一个企业做到最后就是人的问题,而能解决这个问题的只有创始人,他(她)对企业的发展最为重要。投资人看企业的时候,最主要的就是看企业的创始人,毕竟中国的商业环境正在逐渐成熟,之前靠一些特权、批文,可以走在灰色地带,但这种赚钱的机会将越来越少,越来越多的机会是在阳光下、在成熟市场的环境下竞争,红海竞争的局面也会越来越多。

在这种情况下创始人的重要性将会更为突出,创始人的特质也会更重要。我个人认为有些特质是在做企业之前必须有的,如果你做企业之后再去培养的话已经晚了。比如,我们世界观的形成、思维方式、做事行为方式,这其实是在自己年轻的时候就已经基本形成了。所以,投资人大多数的时候是在选人而不是在培养人,以下是我理解的成功创业者所具备的特质:

1)要具备快速学习的能力。大多数创业者刚开始创业时,可能只有一方面很强,其它方面都能可能是缺点。做早期投资,也存在两种不同的思维方式:一种是看这个创业者有多少缺点;一种看这个创业者有多少优点。

创业者能走多远多快,决定着企业能做多大。比如说一个工程师技术能力很强,没有管理团队的能力,没有用技术去定义一款产品的能力,没有做市场营销的能力,更谈不到去制订战略,在一个大公司里训练很多年然后出来创业也未必能成功。

真正好的创业者从跨国企业中高管出来的很少,大多数都是草根创业,在学习中不断挑战自我,变成技术的观察者或管理营销专家。

2)具备持续创新的能力非常重要。如果一个企业没有创新的基因,企业是很难做得很远,也很难做大的。有些创业者认为自己的创意属机密,其实好的点子不能成就一个企业,一个伟大的企业一定要不断的创新,如果建立不了壁垒,别人可以很快超越你。创新是做出优秀企业非常重要的基因。

3)创业者要具备「赢」的雄心。创业者一定要有雄心,一定要敢于挑战,不惧怕权威,甚至面对大企业要有必胜的信念。胆子要大,要有野心。如果没有「我要赢」这种雄心,碰到困难就往后缩,企业是做不了的。

4)创业者要有理想。理想不等于激情,激情可能能持续一年或者更长时间,但未必能坚持很长时间。一些优秀创业者的理想不是「我要赚钱成为中国的首富」,他们都有着超越物质财富回报的理想,之所以选择创业完全来自于他们强烈的兴趣爱好。

5)要能坚持不懈。马云讲过今天很残酷,明天更残酷,后天很美好。有时候企业要靠你的才干往前走,有时候靠运气,创业者总要能坚信些什么才行,毕竟周围有很多诱惑,能够坚持下来最后做成的概率会高一些。在企业最困难的时候没有掉头,坚持往下做,最后做出来了,今天中国最优秀的创业者都是这样的。

6)具备责任感。创业者能够坚持、能够成功,很重要的是来自于他的责任。对家人、亲人、朋友、员工及投资人的责任,上下游可能也是依靠这个企业成长而成长的,创业者必须要付起这个责任,这件事不干好对不起他们。

7)胸怀是最终成事的重要因素。我们最不愿意投资自私的创业者,把自己利益放在企业之上,这样的企业发展再好,技术再创新也不投,因为它绝对是做不成长久的。创业者学习能力可以不断培养,胸怀等特质是培养不了的。

8)有智商还要有情商。企业做得越大情商越高。真正优秀的创业者具有很强的领导力,他不是技术专家,不是营销专家,但他有很向心的领导力把这些人吸引过来,把企业做大做强。

在公司运营当中,虽然你也不是公司的每个战略决定都要告诉员工,但你一定要将自己的真实想法与团队分享,让他们和你同喜同忧。千万别装酷,别装得自己什么都行。我们公司经营4年就成功上市了,这个过程并不是一帆风顺,而是经历了三起三落。低谷的时候我会和员工开诚布公,对他们说,很抱歉,我们真的犯错误了。

融资后的六个注意事项

2005年,我从硅谷回国,创立了北极光创投。截至目前,我们有幸与很多优秀的创业者合作,在陪伴创业者成长的过程中,我们发现一个相对明显的问题——有不少创业者,在拿到天使轮或者Pre-A轮融资后,作为企业的创始CEO或创始团队成员,不知道应该注意些什么?其实,我认为六点是值得很多创业者注意的:

1)现金流

在当前的市场环境下,这尤其是CEO的第一大要务。有很多本身不错的公司,因为花钱速度太快,结果自己败在了现金流失控的问题上。再好的企业,如果现金流突然断了,团队也没有办法稳定。

创始人对公司员工负责、对公司股东负责的首要任务是把公司的现金流控制好。当现金还有六个月就要花完的时就要开始注意了,尤其是当公司只够三个月的时,公司的处境就更危险了。CEO要保证哪怕公司没有融到资,还能运转至少半年,把控好公司的现金流,这个说多少遍都不为过。

2)人

创业者一旦拿到钱后,从第一天起就要把注意力放在人身上。做企业最关键是建立一个组织,这其中,人是最重要的。招人、留人、用人、培养人都很重要。招人是CEO最重要的工作,创始人要评估自己每周有多少时间花在招人和与员工的沟通上。

时间的分配是衡量自己聚焦点的好方法。判断在人上的聚焦够不够的标准,就是统计自己在人上花了多少时间。我认为花在招人、与内部员工沟通、与外部客户沟通的时间应该占到一个CEO的50%以上的时间。

3)执行力和速度

执行力是能把想的事情在多快的时间内执行到位,而且要能看得出效果。最怕的是事情没做成,但却不知道自己是战略错误还是执行不到位。

速度也是一个很关键的判断执行力的指标,就像前面我们说时间分配是衡量聚焦点的重要指标。速度的重要性不是说销售成长快,而在于一个事情能不能解决,解决的到不到位。小企业要以快取胜,这里的快不是销售产生的速度,而是事情执行到位的速度。

4)产品

公司早期要把产品放在第一位,而不是技术也不是营销(Marketing)。所谓做产品,最关键的是对客户需求的不断定位,找到客户的需求,把自己的资源和客户进行匹配,在很快的时间内把产品做出来。

在中国创业,技术很重要,但很多技术导向型的企业一定不是靠技术来做生意的,尤其是一些To B方向的企业,这是一个强关系型的生意,要知道买你产品的决策人是谁。比如,面向大企业的业务一定是部门做决策的,那影响他们决策的因素是什么,这些都是你在做产品的时候需要想到的。

归根结底,作为公司的老大,在一开始的阶段对产品的关心要高于对技术的关心,以及对市场营销的关心。你要能将销售和营销分开来看,产品刚出来的时候要重视Sales、轻视Marketing。

5)企业文化

很多创业者在初期不太注意这一点,其实企业文化从企业早期就逐渐形成了。如果早期有意培养了优秀的企业文化,那么在企业文化内核确定了之后,只要进新人的速度不是太快,公司文化就会沿着这个方向发展。

创始人应该好好想一想公司企业文化的这个「核」是什么。各家有各家的选择,但我要特别提醒一下,企业文化不是靠口号宣传出来的,是要靠创始人在点点滴滴的小事儿上实际出来的。比如,如果你的企业文化是关爱员工,那么一个新员工加入后,你能不能第一次见面就叫出他(她)的名字。企业文化的本质是创始人领导力的体现,创始人是什么样的人,创办的企业就会是什么模样的。

6)融资能力

创业者的融资能力正在变得很重要,这是我不愿意看到但在中国市场正在发生的事实。今天的中国VC市场上,创业者可能是需要一点忽悠的能力,但这个度怎么把握确实很难说清楚。很多企业级服务和医疗项目的创业者之前是工程师、产品经理,都不知道怎么宣传自己和公司,但作为创始人你要学会怎么把自己的公司和产品从更高的角度、用更大的概念讲好。不管我们喜欢不喜欢,融资的时候不会讲故事就会吃亏。

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