携程和淘宝对汽修行业的影响?汽车后市场不只是4S店

维修保养
亿欧
张杰
2017-07-19 15:20
[ 亿欧导读 ] 在一个琐碎的行业里创业是容易的,比如开一家汽修厂。但是坏处是这是大家都能做的事情,因此很难做出一家大规模的企业来。这种创业不叫创业,只是一个简单的生意。支个煎饼果子摊,当天就有用户来。
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碎片化的汽修行业

创办一家中小型综合修理厂的投入大概在100万-500万人民币,不便宜,也不算贵。固定成本主要投入在牌照申办、设备购买、装修以及一开始的运营现金流。如果是技术出身的老板,店面人员可以减配到几个中工和学徒,一个采购,库管。

餐饮行业的消费者,还有可能去不同地点的门店。但是对于车主来说,熟悉一家门店以后,更换其他门店的可能性非常小

帮用户修车涉及到零配件采购、技术。这些店面都能自己搞定,很少需要和别的店面协调资源。换句话说,门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本,做成连锁的意义不大,这个行业自然会呈现比较碎片的状态

在一个琐碎的行业里创业是容易的,比如开一家汽修厂。但是坏处是这是大家都能做的事情,因此很难做出一家大规模的企业来。这种创业不叫创业,只是一个简单的生意。支个煎饼果子摊,当天就有用户来。

一个创业者想要改变一个行业,或者更简单地说想要把企业做大,需要注意去积累企业的核心固定资产。这些核心固定资产可能来自技术,可能来自品牌,也可能来自让人感动的服务(比如海底捞)。

我们来看看美国的数据。市场份额接近50%以上被PEPBOYS、AUTOZONE、NAPA和O`Reilly四家连锁垄断。美国市场的大型连锁的增长速度远远超过市场的平均增长:不仅大型连锁机构的数量增加了,而且每家机构拥有的门店数量也更多了。

这四家都是以配件为主体的连锁,因此大家理所应当的认为应该从配件行业去整合连锁。事实真的这样吗?

大家都在呼唤连锁,那么连锁的关键是什么?

连锁意味着集中。那么“后市场为什么连锁难?”这个问题我们可以等价于“后市场为什么集中难?”

我们先看一下是什么因素决定了一个行业是离散的(整个行业由多个小的参与者组成),还是集中的(整个行业由几个大的参与者垄断)呢?

汽车制造业是高度集中的,知名的也就几十家汽车品牌及其连锁体系(4S店),然而汽车修理厂却是相对离散的,全国有接近50万家修理厂。

全球能够制造手机液晶屏幕的公司也就那么几家,但是能够生产手机的厂家却有许多。淘宝只有一家,但是淘宝上卖手机壳的商家却多如牛毛了。

有很多因素影响一个行业的格局,其中一个最重要的因素是参与者所需要的固定成本。规模化制造一台汽车需要的固定成本如此之高(千亿级别),使得没有足够实力的玩家根本不敢进入这个行业。

然而,成立一家汽车维修厂的固定成本要小很多,所以我们看到汽车生产厂家很少变化,而修理厂却经常易主。

如果一个行业固定成本低,那么任何竞争者可以在任何时间进入这个行业;反之,如果一个行业固定成本高,很多潜在的竞争者就会被挡在门外——因为他们在赚到第一分钱利润之前,先需要把巨大的固定成本赚回来。

汽车后市场行业像健身行业一样,一个一个独立的修理厂或者小型区域连锁是最经济的状态。因为修车也像健身一样,最大的固定成本都在店里面,大型的连锁并不具备规模优势。

OK,有了以上内容作基础,那么我们再仔细回顾下美国汽修连锁为主导的市场格局真正构建的固定成本优势是什么?

美国大型连锁掩盖在零配件后面真正的固定成本优势

一个独立修理厂的老板需要自己采购零配件,自己雇佣会计师处理财务问题,需要雇佣广告公司进行市场推广,但是在大型连锁体系里,集团都有专人帮他处理好了,他不需要操心。

大型连锁的定位是和一个修理厂不同的机构,把店长面对的日常运营管理和繁文缛节拿走,使得店长更加可以专注于他们应该服务好用户的事情。

根据调查,一个独立修理厂老板40%的时间花在了非汽车修理服务的事务上,这些大型机构正是把这些非修车类事务接了过来,让店长的时间能够100%花在为车主修车上——也是店面最创造价值的地方。

然而,值得注意的一点是,这些连锁不是单纯地派人去门店承担这些工作,而是把原本分布在门店的非修车类工作集中起来,从而产生更高的效率。

比如前面说的,一个独立的修理厂也可以雇佣会计师,但是一个集团雇佣的会计师会更专业,也能够服务更多的修理厂;一个集团去和零配件厂商谈判的时候,能够获得更好的价格;一个集团开发出来的市场营销工具,做的广告,肯定比一个独立诊所能够做的更好,价格更低;一个集团开发的IT系统,也比一个独立修理厂采用的IT系统更加定制化,更加符合修理厂的需要。

正如前文所描述的固定成本大小决定行业结构的道理,如果修理厂的固定资产都是集中在一个个的门店里面,那么这个行业是没有集中起来(连锁)的动力的。

但是当这些大型连锁把门店里面占比40%的非修车事务集中起来管理,产生更高的效率的时候,行业就有了集中(连锁)的意义。虽然这种改变不会带来类似淘宝对于零售行业的改变,但是也足够驱动市场的一部分门店联合起来。

美国连锁为什么形成了以零配件为固定成本优势的状态?我的分析是基于以下两个原因:

第一,长达百年的汽车工业给了零配件供应链充足的发展空间。毋庸置疑面对如此庞大SKU的汽车零配件行业的物流、信息流和商流的整合不是一朝一夕可以完成的。必然是在长期的零配件体系中优胜劣汰进化出的市场格局以及形成自己独特的成本及物流仓储优势。至于这几十年美国汽配行业发生了什么,请各位看官自行脑补。

第二,基于强大零配件背书的品牌及运营网点建设。我们看下中国的住宿行业,在如家代表的连锁出现之前,大家对住宿的判断只能是靠自己的直觉判断(干净程度、进出人员、地段、价格)。当一旦规模性品牌出现,用户消费决策就变得更懒,直接相信品牌就好了。汽修连锁一样,满大街的门店露出和品牌背书的零配件保证足以让市场越来越集中。

因此,是在特定市场环境内形成了以零配件供应链为基础,以品牌运营为核心固定成本优势的连锁模型。

中国汽修行业连锁时代来临的契机及切入点

当新的技术(比如互联网)出现以后,一个行业的成本结构会发生很大的变化。

我们看看两个案例:淘宝和携程

淘宝打败传统的集市,运用了一种边际成本几乎为零的技术手段——在线购买,买家和卖家同时在线,把规模优势的战略推向了极致。

从线下集市到线上,成本可能下降了几十倍都不止。IT技术、客户数据分析能力、线上精准产品展示甚至是基于这个分析反向定制,变成了新的固定成本和核心竞争力。这个固定成本如此之高,盈利需要的客户数量如此之多,使得这个行业的准入门槛变得非常高,导致整个行业几乎没有竞争对手了。

携程是另外一个典型的具有规模效应的例子。携程在通过发行会员卡,大量的聚集C端用户,上游和航空公司及酒店批量取得批量采购价格。采购量既是它的核心壁垒,同时也是规模化最明显的东西。一家航空公司和十家航空公司放在网上固定成本不会增加太多,边际成本几乎接近于零。这些年,携程杀遍四方,消灭了不少线下机票代售点。

零售旅游等所有被互联网改变的行业,都有一个类似的逻辑:就是降低行业的固定成本,重新形成更有竞争力的成本结构。

中国汽修行业与美国最大的不同是将美国上百年用不到二十年的时间同时野蛮生长。没有产生从生产制造、物流供应链到连锁的步骤化发展,而是“一步进入共产主义”。野蛮生长的结果就是行业各个细分(除了已经形成固定成本优势的汽车制造和4S店连锁)呈现低端、零散化的业态。

我们看看汽车后市场各个细分,汽修、零配件、保险代理。基于主机厂和4S店形成的(垄断)连锁体系,现在问题体现特别明显,无论是用户、保险公司还是零配件商都因为因为其强大的议价能力而沦为食物链末端的角色。

本文系投稿稿件,作者:张杰;转载请注明作者姓名和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对观点赞同或支持。

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