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日常消费
作者:朱晓培
2014-08-22 08:21
[亿欧导读]

与阿干整个对话非常放得开,2万多字。对话非常有料,对规模开始扩大、或者重销售业务的公司来说,充满经验和智慧。美团COO干嘉伟告诉行业价值和核心团队最重要,对话谈及阿里、美团、王兴和干嘉伟的渊源以及美团历史及运营路。

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本文来自: 朱晓培 题图来自“u539fu521bu56feu7247”

与阿干的整个对话的内容有2万多字,据说是他非常放得开的一次对话。

对话非常有料,对那篇稿子最后的成型有很大的帮助。有朋友曾经表示,其实非常想看看阿干说了什么。也计划着发过,但计划了好久,自己还是太懒了。

今天先整理出其中的前半部分(后半部分请耐心等待)。至少在我看来,对于那些规模开始扩大、或者重销售业务的公司来说,这些对话,既有趣味性,也充满了经验和智慧,绝对有帮助。废话不说,看正文吧。

A:第一次接触美团是什么时候?

干嘉伟:阿里投资做尽职调查的时候,我作为其中一员,第一次接触美团。主要来看它的线下的运营部分。

当时在阿里副总裁职位。阿里那时候整个B2B是大概1万2,那时候我负责的那一块前后台加起来大概是6千多人。地面部队差不多是5千人。

A:您当时做尽职调查的时候,你怎么评价那个时候的美团?

干嘉伟:媒体上有报道过,基本上就是原话,我总的评价就是这家公司是做事情特别认真,但是显然对线下这一块是很外行。当时差不多,我是说,他们是在很认真的做一些外行的事情。

A:这个外行核心指的是真正?

干嘉伟:美团原来的核心团队基本上都是名校出身、学历很好,一直从事的是产品和技术,所谓比较轻的,或者说电子商务说叫鼠标加水泥,他们以前都是玩鼠标的,水泥基本上没见过,但是因为团购这个业务需要,所以他们很勇敢的冲进了一个自己以前非常陌生的领域。他们的根是很好,很正直、做事情非常的敬业、非常的认真,不断在摸索其中的方法论,因为之前对另外一个世界,就是水泥的那个世界他们不太了解,所以还处在那么一个摸索的过程中。

A:当时王兴第一次找你是?跟你说了什么?

干嘉伟:第一次找我是2011年的6月份,那时候他是投资部介绍的。当时正好是窝窝团用了一些非常规的手段在挖美团的人,当时被挖走了几个。

那时候团队是有一些不稳定,正好那时候阿里基本上已经达成要投资了,他就问投资部说想找一个这方面有经验的人请教一下。他到我办公室,我是第一次见他。

尽职调查没见他,我当时聊的主要是销售那一条线,销售副总裁杨锦方。

A:第一次见他什么印象?

干嘉伟:第一次两个人进来,我就觉得特别年轻。是那种比较严谨的那个流派。感觉好像跟我是两个世界的,差异比较大。

A:你给他什么建议?

干嘉伟:当时,他就是谈了别人用很离谱的条件在挖美团的人,我跟他讲,我说不用过于担心。我跟他讲,这个世界上只有一件事情是不能速成的,那就是团队,团队是不能速成的,它一定是由内而外自己长出来、自己培养出来,自己长出来的,你去挖别人的人,就相当于从别人身上割一块肉,即使你贴到自己身上,它不是你的肉,过两天那块肉就烂了,就臭掉了。原话大概就是这样。

A:他还挺在意被挖人这事的?

干嘉伟:当然很在意。你可以想象他虽然创业很有经验,在互联网产品技术方面也是非常的有远见,但是我想在创立美团前,他创业的公司也就没超过几十个人。

突然现在冒出上千人,而且关键那上千人还都不是他熟悉的,那些人以前是没什么交集的,都不知道他们在想什么,所以当出现一些人员异动的话,作为CEO肯定是比较焦虑的。

A:他什么时候跟你说让你到美团来?

干嘉伟:应该是2011年的9月9号还是10号,那次聊,他很突然说阿干你有没有可能来美团。

我当时第一反应肯定是头摇的跟波浪鼓一样,当时我在阿里已经干了快12年了,也是67号的员工,当时自己的心理状态就好像是好好的一个妇道人家,有人说你愿不愿意出轨一样,就这种感觉。

但我后来总结过,其实在潜意识里面,我是对美团这件事包括这个团队我是有兴趣,否则尽职调查的时候,说白了不一定非要我去,也非常忙,好像投资部叫过我几次,其他几家都被我拒绝了,那次我比较爽快就答应了。

A:2011年团购大战也挖过你(阿里)的人吧?

干嘉伟:挖阿里的人,挖的很疯狂,基本上大家都知道在互联网直销里面阿里的团队算是首屈一指的,都在挖阿里的人。2011年,应该是3月份的时候,当时吴波找过我几次,说见面聊一下,我就没见,因为当时主要是看了葛大爷的广告,所以我是觉得一家创业型的公司去做这件事情还是暴露是很多问题。

A:你为什么看了广告觉得他们过了,还是?

干嘉伟:经验吧,我是2000年2月21号加入的阿里,相当于入的互联网这个行,第一次互联网泡沫在中国是2000年的5月份爆掉,所以我在进去到互联网泡沫破灭的那三个月是中国互联网第一次狂热的时候,那时候大量的互联网公司车身广告、站牌广告、楼宇,但是5月份之后似乎一夜之间很多公司就没了,就再也没听到。

虽然那时候对互联网我也是个新兵,是个菜鸟,但是那段经历我是记忆犹新的。有的时候年纪大也有这个好处,见得多,你一看那个,你就知道,而且作为互联网公司,流量是非常重要的,而一开始的话,肯定线上的流量是投入产出比是最高的,你在那个时候不是把钱花在更有效的地方,而是去烧电视广告,电视媒体本身就贵,转化率又低,还请明星来代言,我就认为这个会在心态上有些问题。

当时拉手自己包括通过猎头联系了我好几次,就说我们吴总正好到杭州出差,或者正好到上海出差见个面,我都婉言谢绝了。但是对团购还是有所了解,所以之所以答应去参加尽职调查,就像王兴在城西那么远,我就从滨江过去见他,其实潜意识里我应该是对这件事,包括尽职调查之后对这个核心团队做事情的方式和风格是有所了解和认可的。

A:你觉得他(王兴)这个团队做事的方式,跟你看到的其他的疯狂劲儿是不一样的,是有区别的?

干嘉伟:对,他们是很认真的在做事情,这一点我觉得很重要。

陆陆续续聊了6次,有一次他来杭州就说我能不能请你夫人吃饭,我觉得这哥们挺难得的,挺有意思的。

A:聊这6次,这半年团购网站格局也发生了一些变化,你们聊到这些事了吗?

干嘉伟:这其实我不关心。其实我进来的时候是团购最衰的时候,拉手上市失败,24券已经开始传出欠薪,欠商家钱。从2011年初团购最火热的时候,到2011年下半年10月、11月那是团购最衰的时候,所有都看衰,就觉得团购,甚至有人说是个庞氏骗局,都快要完蛋了。

A:美团也不是第一。

干嘉伟:其实我都不关心美团排第几,我跟他聊我从来不问美团现在市场份额是多少,排第几,I don’t care。我关心的是一个方法论,基本上首先我要看这个市场是不是存在,我们这种模式,我们的产品它有没有客户价值,这是商业模式成立的前提,你得有客户价值,有客户价值之后,我就要看这个核心团队它的做事情的方式方法,就是态度以及他的能力,具不具备相应的能力。

所以这两个yes之后,那我认为可以共事,至于你现在排第几不重要,我觉得首先这件事要靠谱,这个团队要靠谱,互联网是一个快速变化、快速迭代的这么一个市场,哪怕你今天低,你可能过几个月就会颠覆掉,哪怕你今天不行,但是可能过几个月就屌丝逆袭,我觉得还是要有方法论。

对我自身在这个方面的能力和经验,我心里也很有数,应该是没什么问题,所以我跟他聊了6次,从来没问过,我唯一问过的是资金。有一天晚上是在阿里边上的两岸咖啡,我就问了一次,我说美团帐上的现金大概还能支撑多久,因为那时候团购行业风雨飘摇,他当时跟我说大概还能,他想了一下跟我说,大概还能支撑一年到一年半,所以我盘算了一下,一年到一年半这个时间应该够了,足够我们做出变化,然后取得进展,我其他都没问。

A:虽然当时整个行业都不好,你还是在那个时候加入了,你没有顾虑?

干嘉伟:我的顾虑就是两个,第一个这个行业是不是靠谱,其实我跟他聊的最多的是这个事情。

这件事情有没有客户价值,对商家、对消费者的价值何在,我记得有一天早晨是一个礼拜六早晨,大概是10点多,我大概发了一个短信问,具体是什么我已经忘了,因为那时候他邀请的时候我才真正的去思考关心团购这件事,问了商业模式之类的问题,他马上就电话打过来了,那时候他们正好是在镇江在开城市经理会,所以他晚上就从镇江赶到杭州来,又跟我探讨这个问题。那个时候我跟他聊的就是有没有客户价值,对消费者、对商家的利益怎么样。

A:这块没有很快的让你完全相信,还是有一个过程。

干嘉伟:那肯定需要一个过程,因为那时候说白了,团购自身也才刚刚,其实今天中国的团购跟美国的Group on已经是完全不一样的,那时候还是在一个学习、模仿的过程中,有很多的价值是有待市场去验证的。

A:当时你们探讨它的核心价值是什么,当时是怎么说这事的,讨论这事的?

干嘉伟:其实我当时最care的事,团购就是便宜嘛,我当时说如果大家都做团购,大家都便宜,等于大家都不便宜,那么这个商业模式价值何在?至少对商家而言,价值何在,就相当于是一个共输的思潮,没有人赢。

当时我觉得他可能一下子还没有很好的解决我这个疑问,后面在不断探讨,不断在聊的过程中,慢慢发现其实它就跟阿里网上这个市场一样,价格只是企业竞争的一个最直接的手段和工具而已,即使大家都来做团购,大家都来打折,它对社会的意义是在于它淘汰掉那些效率更低的,让那些效率更高的,服务更好的才能生存下去做大。所以把这个东西这个逻辑理清楚之后,我认为这件事情是有价值的,对消费者的客户价值毫无疑问,便宜,我能用更少的钱享受到更好的生活,其实很多时候是纠结在对商家的客户价值。

当然王兴也讲了很多互联网会改变一切还没被改变的,电子商务从第一产业、第二产业到第三产业延伸等等这些大方向,这些大方向大家都认同,其实我当时更关心的就是团购这一个商业模式它的客户价值到底在哪里。因为这是企业,甚至讲是这个行业立身之本,你没有客户价值,你没有消费者剩余,你这个企业逻辑上是不成立的。
A:存在的合理性。

干嘉伟:存在的基石,所以我们主要讨论在这里,资金方面一直到后面,我基本上解决这些问题,我已经比较动心了我才问了一次还有多少,他说大概一年到一年半。他用的数字是12到18个月,这是他的习惯,我盘算了一下,应该有一年到一年半足够我们去把这个事情干的更好,干的靠谱。

A:你实际到位以后你觉得美团需要你做的工作跟你之前想的一样吗?

 干嘉伟:应该是比较吻合的,因为我们谈了6次,包括我们的投资方红杉也到杭州找了我3次,前前后后加起来聊了9次,应该我是比较清楚。说白了像我这个年纪,老婆、孩子都在杭州,我也不是说非常缺机会,其实阿里的机会就很不错,我肯定是想明白之后再过来。

A:您过来以后做的最重要的事是什么?

干嘉伟:因为不同的阶段有不同的事情。

首先,我觉得可以分两个纬度吧,一个是业务,一个是管理。

在业务层面的话,首先做的就是,当时竞争最激烈的还是在销售线上,对商家资源的争夺。

当时来了之后我发现当时美团已经70多个城市了,但是只有两个大区经理,一个人要管30、40个。所以基本上很多我估计一年都去不了一次,当时我形容美团的团队是身体很胖、脖子很细,上面VP肯定只有一个,但是他跟团队连接只有两个大区经理,所以第一步来了之后先是组织架构的变动,就是把大区分成了八个大区,当时跑了一些城市,考察了一些人,把70多个城市分成了八个大区。然后有两个大区是负责小城市的,就是分类管理,大城市归大城市,小城市大区下面还设区域,所以这是第一步的动作。

第二,推出一些我认为比较重要的管理制度,包括美团这个销售管理制度,因为之前1000多人,连个管理制度都没有。销售管理制度包括高压线制度,哪些事情是不能做,做了就要被fired掉。

A:以前没有管理制度是什么概念?

干嘉伟:以前美团销售部是没有一个管理制度的,就没有一个统一的制度。

很基本的三大纪律、八项注意是没有的.如果组织架构调整是硬件的话,那么这些管理制度、流程相当于是血管和神经,是软件。这个是在业务层面首先动,第二在管理上,可能那时候我算是美团最有经验的管理人员,大部分都是年轻人,高管团队一直在创业,自身并没有在很程序的体系里面去训练过。所以当时就是把我之前的一些主要还是在阿里学习到的一些管理的经验、理念,包括我们review的制度,271淘汰,把这些带到美团来,跟大家讲,大家也开始怎么去review。这个是在管理一条线。

第三个也可以讲是策略方面吧,就是公司的方向,当时团购是非常的惨淡的一段时间,基本上都唱衰。当时我跟王兴商量讨论,因为我是11月16号到的,12年的春节我忘了是1月份还是2月份,很快就过春节,就有年会。我们就要定2012年我们的方向是什么,当时我们都认为把一个外界普遍质疑的一个business model把它做到让大家认可,把内功练好的一个核心标志应该就是公司能实现盈利。盈利是代表了市场对你的一个认可,你获得的回报大于了你的投入。

A:回应一些质疑?

干嘉伟:当时团购太火了,所以难免也有一些羡慕嫉妒恨的,现在一衰,肯定墙倒众人推。当时在2012年的年会上我跟大家讲,12年公司的方向就叫上岸。什么叫上岸呢,就是我们要实现盈利,你如果亏损的话就相当于在水里,你一不小心就淹死了,但只要你实现盈利,哪怕是一个月盈利一块钱,你也是能活下去。

A:内部反映怎么样,大家对这个目标认同吗?

干嘉伟:尤其是人多了之后,管理很大的一个挑战并不是说你策略方向对,大家天然的就很认同。你一句话让10个人排队一起从头传到尾都会走样,你不要说我们遍布全国几千人的团队。所以,尤其像管理这种大规模的团队,很重要的一点就是你要通过好的载体、好的形式、好的时机、好的方法去把你的方向、你的策略、你的逻辑告诉大家,这个本身就是管理一个非常重要的组成部分。

A:然后就做到了?

干嘉伟:就像我经常跟大家讲,很多时候你要先讲Why,再讲how,你要先告诉他为什么,他才会这样去做。

但最终从结果来看,包括我们也做了很多当时上岸的,我们是以每个城市独立核算,这个城市盈利了,然后我们就撒花,光荣榜。

当时2012年大概是7月份开的年中的年会,让全国的城市经理来,当时所有上岸的城市经理,就是实现盈利的那些城市经理,我们都是用轿子从门口抬进来,绕场一周抬到主席台上去领奖。就是通过各种各样的,包括光荣榜,上岸的话有些城市它不仅实现了盈利,而且它还实现了很好的营收,上岸之后还进一步延伸了这个概念,铁人三项先游泳,然后骑自行车,你上岸之后谁挣的钱更多,不同的城市叫铁人三项,上岸的城市有一块光荣墙,骑自行车的就是盈利非常好的有一块光荣墙,你进入那里之后总部会给你的奖品就是什么,就是一辆自行车模型,还有一个是叫游泳、跑步,跑步就是我持续盈利了,然后情况还不错,这个叫跑步,跑步的城市就是一双金色的跑鞋,上面有我、王兴和杨俊的签名,它是通过持续不断的运营,才能让这个概念深入人心。

最终我们是在2012年的11月份实现了首次的月度盈利,比原计划提前了一个月。

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