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大健康 作者:李壮 2018-02-23 19:00
[亿欧导读]

守护云南白药,守护中药的未来。云南白药在王明辉眼里,不只是一份事业,更是一种情结。他小的时候,云南白药是每一个云南人心里的骄傲;他长大以后,发现云南白药不只属于云南,更属于中华民族。

本文来自: 李壮

中华老字号大多成为了历史,或正在变成历史,但云南白药却依然在开创新未来。

王明辉以及他带领的优秀团队成就了云南白药的历史性跨越。他们通过市场化改革,推动制度创新和企业再造,彻底改变云南白药“吃老本”的历史。特别是王明辉创造性建立的四大创新机制:内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单制,理顺了公司发展的责权关系,解决了公司发展中福利分配的难题,扫除了公司发展的重大障碍,为公司发展提供了强有力保障。

云南白药领军中国中药行业多年,王明辉也当之无愧的成为行业标杆。

变革的力量

1999年以前,王明辉和云南白药集团股份有限公司(以下简称:云南白药)基本没有交集。王明辉从云南宾川县医药公司开始职业生涯,曾在昆明制药厂、(中美)昆明贝克诺顿制药有限公司任职,职位也一路升至昆明制药董事常务副总裁。1999年6月的一纸调令,他升任为云南白药总经理。

新到云南白药时,时年37岁的王明辉给白药人的印象是,这位脸上总是带着笑意的领导,比较亲和、比较中庸,就像一个书生。他能有多大作为?

实际上,摆在王明辉面前的是一个困境重重的云南白药。虽然早早完成了A股上市,但却没有一丝为股东们盈利的冲动。上市所理应带来的机制、管理制度的改善似乎也不明显,但旧有的国企优越感则在公司的各个层面普遍存在。源自曲焕章的“国药秘方”越做越小,在外资药企正紧张争抢国内市场的时候,云南白药已严重落伍了。

王明辉彼时只有一个想法:“面临重重困难,此时,我要证明给大家看,特别是要证明给领导看,他选我是对的。”

经过半年的考察,王明辉听到了很多反响。其中,他亲耳听到经销商们抱怨找不到云南白药的销售代表,这些销售代表似乎除了收款其它什么也不做。市场层面,美国的强生公司步步紧逼,其产品对云南白药冲击很大。

基于此,王明辉提出由内而外的整体改革,一方面是增加新产品研发力度,寻找新的市场增长点;另一方面是面向市场,进行公司整体的市场化改革。

王明辉的改革计划得到了云南白药集团董事会和主管部门的坚决支持。

改革的第一枪在公司销售部门打响。从基层走出来的王明辉深知,一支好的销售团队就可以带活一个企业,而云南白药最突出的问题也在销售部门。1999年底,云南白药投资3000万元(人民币,下同)将销售部门组建为云南白药集团医药电子商务有限公司,全面实行“内部创业机制”,即由公司提供机会和支持,激励优秀员工和社会人士脱颖而出,创出更大业绩,实现员工和公司共赢。

云南白药将全国市场划分为15大营销区域,在全国公开大竞聘中,从内部择优启用了7位区域经理,另有8位从社会招募而来。王明辉说,这是员工证明自己能力的机会,也是公司广纳精英的机遇。

“内部创业机制”遵循了市场竞争法则,更加刺激销售精英的是王明辉引进了末位淘汰机制和奖励机制。“有超值获得,必然有超人付出”,云南白药当时3个月一次业绩排名,垫底亮黄牌,连续两次黄牌就被淘汰。一年后,有5位区域经理被淘汰。同期,云南白药的销售业绩直线上升,市场竞争力得到明显加强。

以销售部门改革为开端,改革的措施迅速向云南白药内部传导。王明辉形容这是一种“倒逼”的过程,销售部门是开始,公司整理改造是结果。随后,云南白药从生产研发到管理和业务流程再造,谨慎展开、全面推进。

其中,王明辉倡导的在研发领域实行的“首席科学家制”,为云南白药市场化改革提供了重要基础。云南白药通过新研和纵深开发,优选出一批明星产品。如白药系列、三七系列和其他天然药物系列,先后开发培育了云南白药创可贴、云南白药气雾剂、云南白药牙膏、云南白药急救包等产品。不仅有效地提升了公司的自主创新能力,更增加了公司开拓市场的砝码。

在所有改革中,最为关键的改革是薪酬制度。这项改革是当时国企市场化改革中最困难,也是最尖锐的改革内容之一。

王明辉当时引入了清华大学设计的一个薪点工资考核体系。该体系以劳动岗位为对象,以点数为标准,按照职工个人的实际贡献定系数,以单位经济效益获取的工资定点值,综合确定劳动报酬。这套系统的最大特点是兼顾保障和激励,优秀员工可以拿到高工资,不合格的员工只能拿到一般标准的67%。

薪点工资体系引起了一些员工的非议,三六九等的工资让他们觉得不平等。但大多数员工赞同效率和工资挂钩的做法,王明辉也坚决推行这项改革。新工资体系使用后,很好地提高了公司运营效率。“它让云南白药一扫之前的沉闷和缓慢节奏,开始变得充满生机和活力。”王明辉这样评价薪酬制度改革。

到2000年底,云南白药销售收入比1999年增长234.29%,净利润增长46.94%。成绩单证明,云南白药的改革获得了初步成功,王明辉不负众望。他也因此被授予“昆明十大杰出青年”、“昆明市优秀企业家”等荣誉称号。

对阵邦迪,打造“大健康”产业

一年多的时间,王明辉实现了云南白药的脱胎换骨。不过,在市场竞争力得到加强的同时,云南白药与市场领先者之间仍差距明显。市场第一大快速止血类品牌邦迪仍垄断市场,云南白药散剂销量只是对方的一个零头。

缩小差距、迎头追超成为王明辉的必然选择,问题的关键是该如何追赶?靠散剂赢得市场,已无可能。而若走创可贴化贴身竞争,云南白药又不掌握创可贴的材料和技术,风险较高。“压力可想而知,没有相应的技术储备,没有研发团队。我们可以不做吗?不做又不甘心。”王明辉在反复考量中备受煎熬。

通过对国际市场的了解,王明辉最终采用了国际新兴的虚拟企业运作模式,即通过共同获取市场机遇而组建的技术共享、联合开发、互利合作的企业联盟,帮助公司获得新能力,达到超常目标。2001年3月,云南白药投资500万元与材料巨头美国3M公司,、德国的拜尔斯多夫公司等合作,采用“虚拟企业”运作模式,短时内获得了创可贴所需的材料技术支持。

很快,“创可贴+白药=云南白药创可贴”的创意新鲜出炉,产品一经面世迅速得到了市场的青睐。云南白药创可贴加白药的创新做法,对原有不加药的市场主流品牌形成了不小的冲击。

到2004年,云南白药原透皮事业部终端销售达到9600万元。同一年,云南白药急需与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发,以开发新产品。目前,云南白药创可贴的销售额从2001年的3000万元增长到超过2亿元,市场份额重回第一,成为“邦迪”创可贴在中国市场的头号对手。

云南白药创可贴代表了云南白药的创新能力和有效的市场执行能力,但它只是公司向市场打开的第一扇门。2005年,王明辉主持实施了“稳中央、突两翼”发展战略,“云南白药散、胶囊、酊、气雾剂等代表的中央产品是白药的‘根’,体现了白药制药厂商的专业性。两翼分指透皮产品和健康产品,透皮产品代表是白药创可贴,健康产品代表是白药牙膏等。”王明辉说。

稳定传统药品,全力增加新产品市场开发。云南白药创可贴成功后,云南白药牙膏成为比翼齐飞的第二个明星产品。

因为听闻有人将云南白药散剂撒在牙膏上刷牙,王明辉立即萌生了能否将白药带进牙膏领域的想法。十几亿人口的中国,口腔问题仅靠洁齿防蛀似乎太过简单。

王明辉的这一灵感带来了牙膏产品的划时代改革。刷牙本身只是口腔清洁,云南白药革命性地将它变成了天天口腔护理和保健治疗。一系列的实验证明,白药牙膏能对牙龈出血、口腔溃疡等常见口腔问题起到立竿见影的治疗效果,同时能有效预防牙龈萎缩难题,长期使用尤为明显。“健康口腔,白药把关”的时尚定位也这样诞生了。

为了保证首战成功,王明辉亲自导演白药牙膏进攻市场的大戏。他找到一流的策划机构,深度剖析白药牙膏的市场定位;他与终端渠道直接对话,给保证给支持。

2004年,云南白药牙膏横空出世,引来传统牙膏厂商们的羡慕、嫉妒和诽谤。每支标价22元的云南白药牙膏显得有些鹤立鸡群,但因为适应社会发展的必然趋势,它还是迅速抢占市场发展的制高点,仅用3年,销售额即攀升至5亿元,到2010年更达到12亿元,位居本土牙膏品牌的第一名,创造了民族药企进军日化领域的神话。这一年,云南白药销售收入首次突破100亿元,同比增长达40.49%,公司净利润9.26亿元,同比增长53.41%。公司站上了新台阶,处于历史最好水平。

在其他制药厂商为度过金融海啸“穿棉衣”时,云南白药因为多点出击的成功,逆势成长。王明辉说:“如果说原来盈利结构显得比较单一,现在则有更多的支撑点,增长方式和产业积蓄都改变了,应对危机和抗风险能力就完全不一样了。”

凭借充足的资金流,云南白药于危机中扩张,一边推进新产品,一边以极优惠价格从德国、美国和荷兰等国引进先进生产线和仓储设备。

2009年12月30日,云南省国资委宣布了王明辉任云南白药控股有限公司总裁的任职决定。

在王明辉多元化战略的指引下,云南白药跻身百亿企业俱乐部。继云南白药牙膏之后,云南白药还于最近两年陆续推出了云南白药沐浴露、面膜、洗发水等高档健康新品。

为进一步推动云南白药的发展,王明辉将2011年确定为公司战略转型年,他说,“新白药,大健康”的新战略将指引公司未来的发展,新战略从品牌到产品都做了新调整,品牌年轻化、产品多元化为发展核心。从规模上而言,云南白药还达不到跨国药企的体量,但从对未来的预期上而言,雄心勃勃的王明辉希望与国际最强者比肩。

战略转变的效果是明显的。2013年,云南白药实现营业收入158.2亿元,同比增长14.5%;实现净利润23.2亿元,同比增长46.7%。这一数字对比王明辉执掌公司的1999年相应的数据,分别增长了68.5倍、82.3倍。云南白药市值一度突破800亿元,2014年6月12日市值568.9亿元,比1999年增长26.2倍。云南白药连续多年稳居中国中医药行业盈利能力第一、品牌价值第一、市值第一,成为中国中医药当之无愧的领军和标杆企业。

辉煌源自团队合力

原通用电器(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇说:“我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。”

这条被无数企业家视为经典的训条,在王明辉身上也有深刻烙印。在云南白药原领导层里,给王明辉留下重要启迪的人首推丁世南。丁世南先生从1996年开始担任云南白药董事长和总经理,对云南白药运营机制、生产状况、人力资源等认识非常清楚。王明辉到任后,很多员工对他都是持观望态度,国企中普遍的“站队”现象,云南白药也概莫能外。而丁世南则实心支持王明辉的工作,销售部门改革中,丁世南亲自操刀带领高管招聘团队完成了面向全国招聘8名区域销售经理的任务。

王明辉对公司老员工十分尊重,支持他们放手工作。他认为,彼此尊敬、团结协作的工作氛围对云南白药改革帮助很大,他还利用外部智力的知名大学培训计划,进一步统一高层领导团队的思想,增进认同感。

王明辉强调:“丁总当时对我的支持,并不是一般人能做到的。换了我是丁总,自己也不见得能做得像他一样好。”他对丁世南的修养和为人十分钦佩,并称值得他一生尊敬和学习。丁世南一直作为王的副手鼎力协助工作,直到2008年退休。

工作狂热,心怀坦荡的王明辉。不仅赢得了性格相近的愿主帅的信服,还受到了年轻的管理团队的普遍尊敬。

王明辉是出名的工作狂,仿佛所有的事情都要一天完成。他严厉的一面是,管理团队必须能跟上他的节拍,否则就会被淘汰。能力很重要,比能力更重要的是要能“志同道合”。王明辉梦想着奠基云南白药新百年,这是在体制转换的非常时期的壮举。也就意味着,管理者就是创业者,不一定会有最好的薪资,但肯定要有一腔热血和坚定的理想。

在激情创造事业的工作指针指导下,王明辉大胆授权,鼓励成功也包容失败。

云南白药原副总经理赵勇,清华大学工商管理硕士专业毕业,是王明辉亲自面试加盟云南白药的高端人才之一,也给他留下了深刻印象。不过,赵勇到公司时也是从基础工作做起,工资仅有1300元。机遇在于,他赶上了云南白药创可贴开创市场的机会。他主动请缨领衔创可贴业务,一是他急于展现自己的才能,二是他思虑报答王明辉的识人之明,他誓言:“如果创可贴业务做不起来,我将以死相报!”

气势如虹的赵勇感动了王明辉,虽有经验不足的质疑声,但还是被委以重任。赵勇也没有轻言许诺,云南白药创可贴业务在他的手上做到了国内第一。

三军易得,一将难求。王明辉在公司骨干的选拔中慧眼独具,云南白药副总经理王锦也是幸运儿之一。王锦和王明辉一样出自昆药集团,王明辉对她敢想敢干的性格十分欣赏,曾多次找到她推心置腹,让她十分感动并下定决心追随王明辉开辟新天地。王锦原来负责毫无根基的东北市场,一年时间就实现业务量翻三番。

王明辉说,经过10年来的漫长培养,云南白药管理和业务团队的每一个人,都是其所在领域的专家或行家。“他们都是从基层一步一个脚印走过来的,打过很多场硬仗,相互之间有一份战友情谊和默契,大家的血液已经和白药的文化深深地融合在一起了。”

讲贡献、讲责任、讲实践、讲敬业,不讲学历、不讲高薪、不讲绝对公平,王明辉甚至会对新员工说:“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”但是当员工到了提升的阶段,公司一定会给他们舞台。

王明辉从不轻易放弃任何一位可塑性强的员工,他喜欢那些性格开放、善与人协作、才能出众、事业心极强和有强烈的使命感的员工。他把公司的职业经理称之为“事业经理人”,公司的事业就是自己的事业。

乐于从内部培养人才的王明辉,对一手培养起的公司骨干关怀备至。一个公司内部传颂的故事是,一次,赵勇的母亲从陕西到云南看望孙儿,不巧赶上赵勇爱人生病,无法照顾老人。老太太计划第二天就回老家,不给儿子儿媳添麻烦。王明辉得知该消息后,立即派出公司副总接待老太太,还自掏腰包安排了老太太到西双版纳游玩,让赵勇感动莫名。

这一切都是服务一个目的,创造了云南白药新辉煌。在“大产业、大整合、大健康”为目标的云南白药,精英人才将长期稀缺。

晋级世界级的梦想

作为中国500最具价值品牌,2011年8月21日,云南白药成为刚刚启动的“中央财经50指数”成长十佳样本公司,排名第一。央视评论称:“沧桑铸就良药质,成长赢得好股名,百岁少壮云南白药。”

但这还不够,王明辉在接受《福布斯》中文版采访时说,他希望未来的云南白药,能够成为一个国际品牌。这个品牌既有中医药文化的内涵,又是传统中药与现代生活完美结合的典范,同事能够兼容人类最新的医药科技和医药成就。

目前,云南白药只是实现了公司在国内的国际化:通过整合全球资源,聚焦国内市场,在与跨国公司的竞争中取得竞争优势。王明辉对国药至今不能迈出国门感到遗憾,但在中药国际化初期,云南白药还是在努力积累条件,等待时机。

晋级世界级的梦想,需要更大的智慧。作为国企,云南白药享受着国家保密配方的荣耀,却也不得不付出转型阵痛的代价。有数据显示,幸运地存活到今天的百年老字号,九成勉强维持,只能约一成效益良好。“对老字号企业来说,把握好传承与创新的关系,选择好创新的路径非常重要。”王明辉说。

有评论认为,王明辉是强烈使命感驱动的企业家,因使命而力量强大、智慧无穷。在某种程度上,王明辉更是一个放飞梦想的企业家,在他内心里,云南白药和中药乃至中国的命运连为一体,云南白药的兴盛是在中国和平崛起的背景下实现的,云南白药的新百年则预示了中国人的世纪。作为全国人大代表,王明辉在历次两会中都会将中药做强做大作为自己的关注重点。

守护云南白药,守护中药的未来。云南白药在王明辉眼里,不只是一份事业,更是一种情结。他小的时候,云南白药是每一个云南人心里的骄傲;他长大以后,发现云南白药不只属于云南,更属于中华民族。时任国家领导人胡锦涛、温家宝等考察云南白药时,所说第一句话是:很小就用过云南白药了。

伴随云南白药追赶世界的脚步,王明辉将精力更多地放在了重大战略设定、企业机制调整等宏观问题上,因为云南白药又一次走到了跨越式发展的前夜。

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