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大健康 作者:易利华 2018-04-01 14:00
[亿欧导读]

首先,医院集团化改革,一定要采用轻资产、精品化、共享化和序贯医疗的特征与主线;其次,医疗集团一定要注意把握资本运营的灵活性、资本与资产的供应链理论及其运作规律,还有信息社会下的共享医疗业态等基本特征。

本文来自: 易利华

近日,我们撰写了《医院集团化改革战略的思考》一文,提出了医院集团化改革要坚持轻资产运营的改革路径与特征。有不少医院管理者提出,医院究竟有没有轻资产运营、医院如何实行轻资产运营等系列问题。在此,我们一并探讨并解答。

医院集团化改革是公立医院改革的一大热点

我们认为,医院集团化改革要牢固确立并坚持轻资产,精品化,序贯医疗,品牌共享,资本运营链等的改革方向与特征。

首先,医院集团化改革,一定要采用轻资产、精品化、共享化和序贯医疗的特征与主线。这是医院集团改革的总体要求和集团化改革的必由之路。

有些医疗集团化的领导在规模上盲目求大,或者仍然用公立医院的管理模式或一家大医院的管理模式来试图管理好一个医疗集团,这可能是错误的,也会是不足的。对于资本投入的医疗集团来说,更是如此;对于公立医院的医院集团化也同样适合。对于医疗集团发展战略的定位,希望有更多的医疗集团能引起重视。

其次,医疗集团一定要注意把握资本运营的灵活性、资本与资产的供应链理论及其运作规律,还有信息社会下的共享医疗业态等基本特征。

我觉得,医疗集团在资本运营方面有许多的优势和特长,是一家医院和一个区域所难以复制和具有的。因此,在医疗集团运营管理上,一定要充分发挥自身在资本和资产运营上的管理优势,通过各种亚专科、名医名科和品牌优势,包括优质医疗设备的延伸与利用,使医疗集团的效益最优化和最大化。包括优质的医疗品牌也要实现这样的嫁接和转移。

如果一个医疗集团不能充分利用运营链的理论及其品牌的优势和优质资产的辐射,那么这个医疗集团的运营价值和意义可能也是有缺陷的。

轻资产运营是组织以价值为驱动的资本战略

轻资产(Asset-light),又称轻资产运营模式,是指组织紧紧抓住自己的核心业务,而将非核心业务外包出去的一种管理方式。广义讲,轻资产运营也是组织以价值为驱动的资本战略。

第一,医院轻资产运营应突出核心业务为主线的战略。

医院集团化改革和医生集团的创新,都必须以核心业务为发展主线和运营主线。什么都搞,什么都作为业务发展方向的粗放式运营管理,在医院集团化改革和医生集团的创新中,是应当摈弃和变革的。

轻资产运营首先突出的是业务主线要鲜明,这是以价值为驱动的新型医疗组织的发展战略。

第二,互联网时代,医院的轻资产运营还有新的注解。

那就是要利用mobile service来逐渐替代复杂的、繁琐的日常医疗服务流程,让共享医疗、网络医疗、线上诊断为主体的医疗新业态逐步扩大和辐射,并成为医疗集团化改革和医生集团创新的新平台。

第三,轻资产运营倡导的是“使用而不占有”的观点。

在医疗服务中,传统的人才、设备、设施齐全的规模化运营模式,不是轻资产运营的主流,我们要倡导新型的医疗运营方式,就是在更多的共享平台上合作共赢,更加充分地利用体制与机制创新的活力,使医学人才、医疗设备、医院设施得到最大化的发挥作用。

医疗集团和医生集团都应当是这种轻资产运营的首创者,因为传统的医院是不太可能直接转型的,而新业态则往往是通过新型组织创新实现的。

第四,轻资产运营不可忽视的是医院品牌和无形资产的利用。

我们有些医生和院长,并不完全清楚自己的价值除了个人的业务专场和能力以外,公立医院的运营平台和名望也使得名医们的价值倍增。

我们在医疗集团和医生集团的创新过程中,要学会应用那些在著名公立医院培养锻炼的名医和名院长们,充分地利用他们的业务能力和品牌优势,以及所占有的无形资产,为自己的医生集团和医疗集团所用。这是一种轻资产运营的战略思想。

第五,轻资产运营在医疗方式与方法的选择方面,也有适度从简、从易的医疗专业选择为主的战略。

虽然,一个医院的医疗服务很多,各个专科也都门类齐全。但是,作为改革的产物,医疗集团化和医生集团的创新,则不宜走“大而全”和“拼规模、拼资本”的传统医院运营方式。

应当更多地鼓励改革者要选择那些不需要过度的硬件和装备,不必要承担过度的医疗风险和责任,而通过“短平快”的方式,产生医疗价值与效果。

总之,医院的轻资产运营作为医疗集团和医生集团的创新,是必须确立的一个发展战略思想,可能相对于传统医院来说,轻资产运营的重要性和迫切性不一定会与医疗集团和医生集团的变革者们思想相同步。这里只是提出这样一种发展路径和改革的必然。

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