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日常消费
作者:宋少卿
2019-05-02 20:32
[亿欧导读]

关于瑞幸成为“下一个ofo”的论调甚嚣尘上。

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本文来自: 宋少卿 题图来自“u539fu521bu56feu7247”

4月22日,美国SEC官网显示,瑞幸提交IPO申请,寻求在纳斯达克上市,至多融资1亿美元。

在接近300页的招股书中,包含了非常丰富的信息。我们可以明显看到瑞幸的净亏损正在收窄,但疯狂扩张也带来了巨额亏损。

总的来看,盈利模式尚未跑通,巨亏中激进扩张,ofo前车之鉴仍在,“幸运儿”瑞幸仍需警惕。


在中国,咖啡已经成为商业竞争的新战场。

中国咖啡市场正在高速增长,无论是巨头还是创业公司,都开始发力。其中活跃的角色,不乏像星巴克和Costa这样的海外巨头。

与此同时,以瑞幸为代表的中国本土创业公司,正在通过资本杠杆,迅猛地进入这个市场。

即便是“大哥大”星巴克,也感受到了其中的节奏变化和竞争压力,并在上个月底的股东大会上宣布成立投资基金,扶持食品零售初创公司。

这在星巴克品牌历史上绝无仅有,更多了些风险对冲的涵义。

瑞幸崛起,资本看中的是“赛道”还是“赛马”?

为了支持快速而巨大的亏损经营,瑞幸对资金的需求一直非常紧迫。

成立至今短短一年多,瑞幸从未停止资本运作:

一、股权融资

迄今为止,瑞幸一共拿到了三轮融资,但公司控制权一直处于神州系的掌控之下。

其中,董事长陆正耀和CEO钱治亚,分别持有30.53%和19.68%的股份,大钲资本、愉悦资本分别持有11.9%和6.75%的股份。

有意思的是,瑞幸联合创始人兼CMO杨飞,并未出现在整个招股书当中。

当然,瑞幸寻求在纳斯达克上市,美国资本市场对上市公司的股权穿透要求不高,也不排除杨飞找人代持了股份。

从瑞幸目前拿到的三笔股权融资来看,平均融资周期不超过半年,A轮结束后即跻身独角兽行列。

历史融资额

(瑞幸历史融资额 & 估值走势)

注:A轮融资投资方:大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司(GIC)和君联资本;B轮融资投资方:愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司(GIC)、中金公司等。

总的来看,瑞幸各轮融资主要是老股东跟进。

但是,随着新一轮融资出现的新变化,资本可能会持有截然不同的态度:

1.资本推动瑞幸寻求快速上市。

从瑞幸的估值走势来看,每隔半年就翻一番。

虽然目前只完成 B+ 轮,但估值已接近200亿人民币,后续投资人想要拿到一定比例,所需资金必定不少。

同时,截至2019年3月底,瑞幸的负债总额为10.8亿元,按照2019年Q1净亏损5.5亿元人民币来估算,资金情况令人担忧。

在长期亏损的情况下,新老投资人的投资风险都很大,瑞幸能否顺利拿到 C 轮融资还是个问号。

因此,瑞幸寻求快速上市可能是老股东在主导。

2.资本暂时不会care瑞幸是否可以赚钱。

值得注意的是,在瑞幸最新的 B+ 轮融资中,星巴克的大股东“贝莱德”赫然在列。

显然,贝莱德同时投资星巴克和瑞幸,看中的不仅是中国高速发展的市场,还有咖啡这个赛道。

根据投“赛道”不投“赛马”的创投逻辑,“烧钱 - 扩张 - 并购/上市”,已经是成熟的操作模式。公道来讲,这笔融资额和星巴克相比其实不多,瑞幸快速寻求上市,可能只是因为资金需求大。

另外,瑞幸选择在美国上市,也许是觉得美国市场能更好地理解,因为它对标的星巴克是美国公司,还获得了美国主流投资者贝莱德的背书。

不过,瑞幸的商业模式能否获得美国资本市场的认可,能否取得良好表现,还需时间来验证。

二、债权融资

除了常见的股权融资,瑞幸还进行了债务融资。

2018年5月,瑞幸开始从银行短期借款,并向信托机构进行了债务融资。

另外,瑞幸在购买一部分门店资产(如咖啡机、奶箱、粉仓)时,还使用过融资租赁的方式。

注:融资租赁是银行贷款、信托借款以外的另一种融资方式,通常在购买大型机械设备时使用,资金成本往往比贷款、信托更高。

截止18年末,以上债务融资和融资租赁借款共4.09亿元没有偿还。

根据优序融资理论,如果公司的资金状况良好,会倾向于使用债权融资。

这样可以弥补公司和市场之间的信息不对称,并传递一个正面的信号:我们不差钱。

但瑞幸是一家轻资产公司,以低利率获取银行长期借款比较困难,短期借款意味着资金压力大;

虽然信托等金融机构可以提供长期借款,且条件较为宽松,但资金成本往往很高。

瑞幸在巨亏的情况下仍然选择了大规模债权融资,原因可能有两个:

1.瑞幸的资金需求十分紧迫;

2.由于估值和投资风险的增加,瑞幸在一级市场的股权融资机会,已经不多了。

按照这个逻辑推论,瑞幸的未来,很大程度上取决于资本的耐心和态度。 

疯狂的补贴,是否属于“预期亏损”?

瑞幸的发展逻辑,不同于传统咖啡品牌基于门店获客的方式,而是通过巨额补贴、营销费用迅速扩张,然后用规模来吸引更多资本。

这种不符合传统零售的模式,实际是一笔账:

一、营销和补贴,与财务、用户数据正相关

瑞幸在2018年如潮水般补贴、营销获客后,在2019年明显放缓了脚步。

2019年Q1,瑞幸的销售及市场费用仅1.68亿,相较2018年Q2、Q3、Q4,均有所下降。

伴随着营销费用的下降,瑞幸的收入增长也有所放缓,环比增长仅2.8%,与之前动辄单季度环比增长100%以上相比,降幅明显。

同时,2019年Q1的运营数据显示,当广告和补贴减少后,瑞幸的月均交易用户增长立刻放缓,月均销量、用户整体复购率也在下滑。

二、大规模扩张仍在继续,净亏损率开始收窄

招股书显示,瑞幸2018年全年、2019年Q1的净收入和净亏损为:8.4亿,16.2亿;4.8亿,5.5亿。

但是,瑞幸似乎并不关注短期的盈利能力,巨额亏损也没有使其放慢扩张的步伐。

同时,门店的扩张会带来不小的资金压力,其中的费用包括:租金、人力开支、水电维护,以及购买门店固定资产及设备的投入等。

招股书还显示,瑞幸有些门店还存在证照不全的问题,而部分证照的缺失,将面临罚没门店收入的风险。

扩张的背后,瑞幸的整体现金流为-13.1亿元,而截止2018年末,瑞幸的账面现金及短期投资总金额仅为17.6亿元。

怎么看,都难以覆盖2019年的支出和偿债。

虽然成本居高不下,但随着规模的不断扩张,正给瑞幸的收入带来快速增长,净亏损率呈现出收窄的趋势。

另外,瑞幸的预开业费用(门店开张前准备阶段的花费)首次出现单季度下降。

据此,2019年瑞幸的开店速度可能开始放缓,门店扩张带来的相关费用也会随之降低。

这背后隐藏的信息,是新品牌的出现,前期往往需要通过烧钱、扩张来教育用户和市场。

上述费用的收缩,很可能意味着教育市场的阶段性战役将近结束,瑞幸开始走向精细化运营。

持续的扩张,是否只是“盲目做大”?

新零售的本质,就是提高供应链的效率,以及消费者的体验。

在过去几年,新零售率先在电商领域落地,“支付”和“物流”作为电商的基础设施,也迅速崛起。

目前,“新支付”技术已经较为成熟,并进入到大规模应用层,详情可参考:2019年新消费行业股权研究:“产业”的崛起

但在餐饮行业,尤其是外卖业务,对配送时间、包装有更高的要求,超时或泼漏都会砸招牌。

这意味着,细粒度、高效率、低时延的同城物流,将成为另一个制胜点。

一、新零售时代的三条同城物流路径

传统物流体系已经很发达,然而同城物流却是全新的物流体系,传统物流通过跨城仓储配送,不大可能实现分钟级送达。

同城物流实现难度大,但在新零售时代,同城物流的重要性日渐凸显。

目前,搭建同城物流体系,主要有三条路径:

1.收购。这是巨头快速搭建同城物流的最佳选择,阿里收购饿了么,就收获了“蜂鸟专送”网络;

2.自营。京东、每日优鲜自建同城物流,解决方案则是前置仓模式,让“货”更加逼近“人”;

3.合作。对创业公司而言,收购、自建路径成本高昂,与第三方物流巨头合作更为合适。

以顺丰为例,顺丰二字自带的时效、靠谱、使命必达等标签,还能够起到一种品牌背书的作用,增强消费者对新品牌的信心。

二、基于同城物流,外卖已成为瑞幸挑战星巴克的关键差异化服务

目前,同城物流已在新零售咖啡领域得到验证。

瑞幸在全国28个城市的2370家店中,2163家都是以外卖为主的pick-up店,以及109家空间较为宽敞的悠享店,与98家外卖厨房。

其中,pick-up店的占比高达91.3%,随着外卖厨房逐步被替换,这个数字还会持续提高。

此前,瑞幸仅通过自家 App 销售,但在星巴克接入外卖后,瑞幸也在美团外卖上线了部分门店。

可以说,即拿即走和外卖已经成为瑞幸核心的销售方式。

由此带来的代价,是外卖配送费用成为瑞幸“销售和市场费用支出”中占比最大的部分。

这与星巴克的“第三空间”形成了鲜明的对比,但从逻辑上更贴合餐饮行业追求效率的原则。

同时,虽然大规模扩张给瑞幸带来了巨额亏损,但随着门店网络的叠加,用户的外卖配送需求也有所降低。

从2018年Q1到2019年Q1,瑞幸的外卖订单占比已经从61.7%下降到了27.7%。

瑞幸还在北京、上海提高了免费送货的门槛,鼓励用户“到店自提”,开始有意识地降低成本。

新零售公司的一个共同课题,就是在鼓励用户到店和为用户配送到家之间把握平衡。

但是,用户的体验就是公司的成本。

这背后更细微的问题上就是,开店和配送两种方案,哪个效率更高。

很明显,瑞幸在过去一年选择了疯狂开店。

好消息是,瑞幸的获客成本一直在下降,从2018年Q1的103.5元,下降到了2019年Q1的16.9元。

获客成本的下降,反映出瑞幸的门店扩张、品牌建设、精准营销,带来了正向的经济效应。

因此,获客成本下降能否带来订单的持续增长,将是瑞幸能否迎来拐点的关键。

三、在供应链管理中,规模带来更高的议价能力

应该现实地看到,与星巴克相比,瑞幸是没有品牌优势的,它的“前辈们”也意识到了这个问题。

曾经的韩国咖啡品牌“咖啡陪你”,进入中国市场后2年内就靠快速扩张做到了市场第二。

后来,由于回款太慢,供应商停止供货,导致全国范围内物流中断,2015年被曝资金链断裂,并于2018年最终破产。

这中间曝出的,正是该领域的供应链管理问题。

一方面,咖啡豆的产地集中度高(拉美、亚非地区),但咖啡消费市场较为分散,国内市场的咖啡豆供应依赖于全球性贸易。

由于新兴咖啡品牌的咖啡豆需求量较小,面对上游供应商以及大国贸易战风险时,劣势明显。

因此,规模的好处显而易见,可以让瑞幸获得更强的议价能力,从长远来看还有助于控制成本。

另一方面,咖啡豆的供应链(浅中深烘焙处理、全自动咖啡机)高度标准化,现磨咖啡出杯品质已经显著稳定。

线下渠道尽管缺少爆发力,但稳定的出杯量所带来的规模效益,或许更能帮助瑞幸站稳脚跟。

同时,瑞幸的所有订单都借助 App 完成,并接入后端的管理系统,形成流程化管理。

由于没有现金交易,门店员工自然就专注于用户引导和服务,从而降低了人力开支和运营成本。

但从瑞幸的员工构成来看,店员达到14713名,在2019年Q1的“商店租金和其它运营费用”中,一半多都是店员工资,成本依旧很高。

有意思的是,在瑞幸的16649名员工中,销售和营销员工只有59名,反映了瑞幸非常擅长为用户画像,进行精准营销。

人员分布

另外,招股书还披露,瑞幸和世界第三大粮食输出商“路易达孚公司”达成合作,将于2019年在中国合资建设一家咖啡烘焙工厂。

建烘培工厂,意味着对产地资源的掌控,这也是星巴克核心竞争力的重要一环。

对神州系创始人来说,掌控了产业链就掌控了价值链,也再熟悉不过了。

咖啡外卖战场持续下探,直营模式无往不利?

以线上渠道和营销构建起来的品牌壁垒,很容易被行业冒出来的新对手冲垮。

这是瑞幸崛起的心法,如今它也要开始防范其中的风险。

2019年伊始,瑞幸原本用于营销的资金,被更多地用于拿店上,将战场转移到线下,与传统咖啡品牌展开正面较量。

迄今为止,瑞幸已经拥有2370家线下店。根据Frost&Sullivan报告,瑞幸在中国的市场份额已经排到了第二位。

虽然瑞幸已经从规模化运营中尝到了甜头,但仍有一些问题需要解决。

例如,瑞幸的门店全部是直营,该模式往往有利于品控。

但过去一年多,瑞幸注重扩张规模与效率,相对忽视质量,使它的品控也受到了影响,其中最令人诟病的就是“味道不行”。

另外,也正是由于100%直营,瑞幸也遭受了假冒商标非法招商加盟对品牌的不良影响。

声明

目前,瑞幸已经靠烧钱形成了规模效应,加盟连锁、城市合伙人等模式已经不适用了。

相比之下,单店的经营能力越来越重要,这直接关乎到门店成本的降低,以及盈利能力的提升。

“下一个ofo”?

当然,瑞幸面临的挑战也不少,其中之一就是风控,历史上不乏高举高打导致资金断链的案例。

事实上,瑞幸通过补贴迅速抢占市场的打法,与上一轮外卖、出行、共享单车的打法高度相同。

于是,“下一个ofo”的论调甚嚣尘上。

但也有观点认为,把瑞幸和ofo对比可能是误导。

理由是,从瑞幸的发展轨迹来看,通过补贴做快做大,符合创始人的说法和瑞幸的发展战略,即“长期坚持补贴,持续大约三年到五年”。

例如,瑞幸的亏损是在可预期之内,比如公司预计2018年补贴限额是10亿,结果没有超过预想,瑞幸也不会收取用户的押金。

还有一种观点认为,大规模亏损其实是一种“赛道恐吓”,为的是警告其他人不要冲进这个领域。

总的来看,新零售的Winner pattern:控货、控店、控心智,瑞幸已经初见成效。

但应该现实地看到,瑞幸面临的挑战、风险和不确定性仍然很多,找到盈利模式仍然是重点。

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