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科技
作者:曹仰锋
2019-10-25 00:24
[亿欧导读]

在17日下午举办2019链接•赋能科技出海峰会(BATi)上,曹仰锋作了主题演讲《海尔的国际化战略》,为到场观众介绍海尔了这一成功的全球化企业经典案例。

本文来自: 曹仰锋

10月17-18日,由亿欧公司、EqualOcean主办,粤港澳大湾区研究院、四方网盈、深圳市智慧城市建设协会联合主办的2019大湾区国际科创峰会(BATi)于深圳正式举行。

在17日下午举办2019链接•赋能科技出海峰会(BATi)上,曹仰锋作了主题演讲《海尔的国际化战略》,为到场观众介绍海尔了这一成功的全球化企业经典案例。

从事国际贸易,就能被称为全球化企业吗? 演讲伊始,曹仰锋首先澄清了全球化企业的概念。随后,曹仰锋以海尔为例,向观众介绍了一个成功的全球化企业应采取怎样的出海战略?三位一体的国际布局,走出去,走进去与走上去三个国际化阶段,又或者是 “人单合一”的管理模式,有十余年海尔研究经验的曹仰锋既能梳理脉络,又能讲讲海尔出海背后的小故事。

以下是曹仰锋的演讲原文,亿欧智慧城市在不改变嘉宾原意的基础上,进行了编辑。


今天下午的主题是科技出海,从国际化的角度来讲,海尔是值得大家关注和了解的。

什么是全球化企业?我们在研究全球化企业时,实际上有一个比较严格的定义,全球化企业在三大经济体的市场规模应当比较均好。一般情况下,三大市场经济主体指的是欧盟、北美、亚太。真正的全球化公司指的是,在这三大市场当中,每一个市场的营业收入占比不得低于20%,同时也不高于50%。从这个意义上来讲,中国的全球化公司并不多,中国全球化面临的挑战仍然非常大的。

海尔是一家比较独特的企业,其实许多人并不了解。1984年,张瑞敏先生离开青岛市工业局去了海尔。海尔最早叫利勃海尔,引用了德国一条生产线,后来改名为海尔。

从1991年到2018年,海尔的营收稳健增长。这么多年,只有一年时间下滑了6%,其他时间基本上都是10%左右的增长。去年海尔集团的销售注入是2660亿人民币,如果在2000多亿规模的情况下,业务的营收能够同比增长19%,我觉得还是蛮不错的,关键它是稳健增长的。

海尔在中国还有一个独特的意义,它的管理模式受到许多学者关注。哈佛商学院开发了三个案例,1998年有一个案例叫激活休克鱼,2015年有一个案例叫与用户零距离,2019年有一个案例叫一家孵化创客的中国巨头公司。所以,海尔还贡献了很多管理思想和模式。

海尔的出海,今天我们叫科技出海。我觉得科技出海的前提是人才要出海,科技容易整合,人才出海比较难。我在欧洲待了好多年,我发现我们很多企业去了以后,还是用非常传统的模式。科技带过去了,但是管理模式跟不上,也是很大的问题。

一、三位一体国际化布局

海尔有着非常清晰的战略布局,海尔的国际化是从1998年开始的,类似于我们今天讲的科技出海国际化。1998年开始到现在,海尔一直坚持三位一体的国际化布局。

三位一体.jpg

不要觉得做个贸易就是国际化了,那是很浅层次的,只是产品出去了,生产可能只是在中国。企业利用中国、亚太的成本优势非常普遍,但是海尔不太一样,海尔在全球化中一直采用了三位一体的模式:本地化生产、本地化研发、本地化销售。这次中美贸易摩擦对它的影响不大,因为它已经走进当地的市场了。

目前海尔在全球的布局了10个研发中心、108个制造工厂、66个营销中心,而且海外市场份额占比非常高。

二、 多品牌战略

一般情况下,很多人认为海尔是一个产品品牌。实际上从产品品牌的角度来讲,海尔这么多年通过国际化,已经形成了七大品牌。卡萨帝是海尔的高端品牌,统帅是年轻人喜欢用的消费互联网品牌。你可以在商场里面看到卡萨帝的品牌,但是你看不到海尔品牌的影子,这体现的是多品牌战略。

多品牌战略.jpg

此外,在日本,海尔还收购了三洋白色家电。在新西兰,海尔收购了当地国宝级的品牌斐雪派克。2016年,海尔收购了美国品牌GE通用家电业务。中国很多企业在欧美国家其实是没有产品品牌的,包括华为。其实在北美,由于各种各样的原因,华为的国际化、全球化是在中国和欧盟之间。

去年年底海尔又收购了意大利Candy,通过国际化的并购形成了覆盖全球的七大产品品牌。做消费品,当地品牌知名度和黏性非常重要,很难打造品牌。如果要出海,且是C端业务,最好要适合当地产品的消费者的情况,做不同的品牌。

三、海尔走了一条与众不同的出海路:走出去、走进去、走上去

海尔的国际化历程值得回顾,了解这家公司从1998年到现在的国际化战略,还有助于你了解整个企业的全球化布局。

海尔的国际化走了一条和很多企业不同的路。中国企业的国际化有两条路线,第一是先易后难,农村包围城市,这是华为。我在丹麦工作5年,重点研究了华为在欧洲的国际化战略,华为是从俄罗斯一路北上、西上,最后打到了北欧,是非常典型的从俄罗斯开始起步。

海尔的国际化是采取了先难后易。海尔的第一步是在美国设厂,当时是受到了非常大的质疑。很多人说你,这完全是战略错误。一般情况下,欧美发达国家的企业会到中国设厂,你怎么跑到美国设厂?海尔当时顶了很大的压力。

海尔为什么早早走出国门?

张瑞敏先生在一次采访中讲了海尔的一些情况后,一位记者说了很不客气的话:海尔很好,但海尔是小池塘里的大鱼。后来,海尔就制订了国际化战略。不能做小池塘里的大鱼,要做大海里的大鱼,海尔开始拥抱国际化。

从1998年开始,海尔采取了一个比较差异化的战略路径,并不断地总结自己的模式,在海尔内部,他们在国际化历程中总结出来这些经验。

第一,走出去。走到欧洲国家或者沿着一带一路走设立工厂叫走出去,或者从事国际贸易也叫走出去。

第二,走进去。走进去就完全不同了,走进去就要采取本土化战略了。刚才我们讲了本土化研发、本土化销售、本土化生产。我认为,变成一个很地道的本地化的企业,是对管理模式的极考验。

第三步,走上去。走上去指什么?是高端产品成为当地的主流品牌,这一点是非常难的。为什么?因为我们是从发展国家一步步走过来,就像当年华为在欧洲,在俄罗斯卖电信设备的时候,很多俄罗斯人就是说你中国不是只生产鞋和帽子嘛,你怎么还生产这么高端的电信设备,他们不了解我们国家的变化。

海尔实际上经历了走出去,走进去与走上去这三个阶段。

1999年,海尔在美国设立了工厂。海尔不光在当地设了工厂,他还希望把自己的管理模式,和当地文化进入融合。这点很有意思,因为国际化一个很大的问题是国际化的管理。

企业走出去很容易,但是过几天可能会关门,为什么?因为不能够适应当地的一些文化,跟不上管理是不行的。海尔实际上在平衡,一方面我们要成为适应当地的企业;另外一方面,在母国市场上形成的比较有效的管理模式,是不是可以借鉴?海尔在内部曾经有一个"6S大脚印",每天总结出不足。但是在美国,策略有了一些调整,海尔员工不仅每日总结缺点,也会找出优点,帮助大家形成经验。

从2005年到2012年,从品牌的全球化到本土化导向的全球化品牌,海尔更像是在走上去。从2005年开始,海尔就提出了人单合一管理模式,”单“最早就源自于订单这个概念,当时是每一台产品都要找到质量出问题找到这个溯源,找到这个责任人。所以当时海尔推广资金流、订单流、信息流三流合一,现在的人单合一管理也有了演进,每一个人都要为自己的用户价值负责。管理的核心是为用户创造价值的同时为自己创造价值。

我们中国很多跨国公司走出去的时候,能否成为当地主流的品牌很重要。如果你在全球有这么多工厂,这么多单位需要管理,如何管理?所以海尔进入人单合一管理模式后实行跨文化的复制,实际上是非常难的。所以后来就提出了一个“沙拉理论”,大家知道沙拉里边有不同的蔬菜,沙拉代表着不同的文化,意在打造人单合一管理模式的黏度或者凝聚海外共识的这么一个一体化管理模式。

日本的三洋,特别注重团队精神。斐雪派克像其他欧洲企业,特别注重工匠精神,而美国GE就特别注重契约精神。这就是沙拉当中的不同的个性化,口味不同,但是它的原则是一样,

海尔收购了日本三洋的白色家电,当时就问了一个问题,企业亏损关键谁来负责?人单合一最核心的问题是,找到用户、为用户创造价值。八个月之后,日本三洋扭亏为盈,这个品牌也是并购以后就发展起来的。

人单合一其实挑战了日本传统管理模式的两个很难做的事情。第一个叫终身雇佣,第二个是干部只能上不能下。管理有很重要的三条原则,干部能上能下,员工能进能出,公司能高能低。

海尔收购完以后又开始问一个问题:我们怎么样根据消费者的变化不断的创新?他们当时做了很多产品和物联网的融合。

海尔后来又通过收购GE进入美国的主流市场,收购之前,GE转型遇到很大的问题,收购完以后2017年一年,营收就出现了两位数的增长,这和海尔在并购之后提升管理能力有很大的关系。张瑞敏当时去美国给GE高管开会时说,你们最大的问题时,你们忘记了谁是你们的老板。你们的老板是用户,你们不能光看投资人。

人单合一的管理模式就在美国进行了跨文化复制,包括资源、基金重整。GE作为一个大的跨国公司,有非常优秀的资源。收购国外公司一个很重要的优势叫协同优势,不光你要出去,你还要进来。

除了科技出海,还要有人才出海,当然还有高境界的管理出海。我最近几年开始研究,物联网时代,企业转型的战略方向到底是什么?我对阿里巴巴、海尔、西门子、丰田、亚马逊进行研究发现,不管你怎么出海,不管你走到非洲、北美还是欧洲,你要适应当地消费者的特征,不断地创造价值。像亚里士多德所讲,要想准确达到目标,你要知道你的目标是什么。你要科技出海,你要选准资源,你又有哪些独具优势的地方。

由于时间关系,今天简单为大家回顾一下海尔的全球化战略,谢谢各位!

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