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大健康
作者:中国药店
2019-12-27 10:15
[亿欧导读]

发轫于互联网基因的企业如泉源堂、叮当快药等,依然占据细分市场的主导地位。

本文来自: 中国药店

【编者按】药品新零售的未来前景已经获得广泛认可,越来越多的药品零售企业加入到药品零售阵营,但亦有部分企业依然持敬畏而观望的态度。

本文发于中国药店,经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


纵观药品新零售的发展格局,发轫于互联网基因的企业如泉源堂、叮当快药等,依然占据细分市场的主导地位,依靠熟稔的“烧钱换市场”策略迅速取得先发优势,在药品新零售的赛道上赢得领先身位;而植根于传统零售的企业如老百姓、一心堂、大参林益丰药房、国大药房等,则按照药品零售的逻辑重建赛道,通过不同的路径参与药品新零售的角逐。

不可否认的事实是,药品新零售的未来前景已经获得广泛认可,越来越多的药品零售企业加入到药品零售阵营,但亦有部分企业依然持敬畏而观望的态度。

12月21日,由浙江家家健康新零售总监燕刚发起的中国医药O2O新零售创新发展研讨会暨第一届中国O2O新零售核心创新联盟成立仪式在杭州成功举办,总计占据全国药品新零售市场40%以上份额的老百姓、一心堂、大参林、益丰药房、国大药房、漱玉平民、一树药房、康佰家药房、张仲景大药房等10余家国内主流连锁药店的新零售项目负责人悉数到场,就药品新零售的“今天”和“明天“展开了热烈讨论。

会上达成的共识是,开展药品新零售核心矛盾不是如何应对连锁企业与新零售平台的博弈,不是如何筹建药品新零售的运营体系以及技术团队,而是如何处理线上与线下之间的利益冲突。

综合与会嘉宾的发言,按照企业线上线下利益分配机制划分,目前传统药品零售企业参与新零售运营的主要模式主要包括以下三种:

1、服务型,即线上服务于线下

一如医药B2C出现初期,线上线下博弈的问题在药品新零售项目推进过程中依然普遍存在,如何处理二者之间的关系便决定了项目推进的深度和广度。

为激发线下门店的能动性,以四大“上市公司”为代表的主流连锁企业纷纷选择了线上服务线下的运营模式,即线上产生的销量全部划归线下门店。总部负责新零售项目的统筹安排,分部(通常以分公司为单位)负责项目的执行落实,按照项目的执行力度和渗透程度,又可粗略划分为三种方式:

(1)将分部的业绩纳入KPI考核。这一模式得以成行的关键在于,企业“一把手”对于新零售具有较高的认可度,亲自操刀新零售项目或赋予新零售项目较高的战略级别(即赋予较高的项目权限),从而保证线下门店的参与度、配合度和执行力。

(2)分部业绩不纳入KPI考核,其执行力度取决于地区督导的工作能力。大部分传统药品零售企业对新零售项目采取渐进式的推进方式,在各分部设立专职或兼职督导人员,负责线下门店对新零售项目落实情况的检查、指导与推进。这一模式为多数企业所采用,但利弊明显,直接表现为新零售项目实施效果弹性较大。

(3)新零售项目由总部统一负责,分部具有较大自由裁量权。这一方式多见于新零售项目推进程度尚浅的企业,通常总部按照新零售平台归属进行划分,分别针对不同平台配置专属人员,但对线下门店的干预力度较差。

以上三种模式所取得的实际效果依次递减,但事实上无优劣之分,分别匹配新零售项目的推进程度和实施阶段。

2、分割型,即线上线下分别独立核算

相对来讲,分割型的新零售推进方式较为鲜见,其在某种程度上背离了新零售online to offline或offline to online彼此融合的本质,但从实际效果来看却是殊途同归。首先,线上与线下的用户人群差异明显,就现状来看,分别由外卖和传统零售进行教育,二者重叠度较低,短期内不具有完全融合的可能性;其次,线上与线下的运营思路、发展节奏并不一致,强制整合或降低整体发展速率。

因此,给予线上团队独立的运营空间,或取得如医药B2C般倍道而驰的效果,其基本要求是线上团队具有相对成熟的互联网运营经验。对药品零售企业而言,如何平衡分与合的得失,亦是企业经营智慧的体现。

3、契约型,即线上线下间以不同主体的方式进行合作

这一模式见于一树药房,据不完全统计,在国内尚属孤例。一树药房实行阿米巴经营,将新零售项目产品化,由具有独立法人身份的公司负责运营,公司指向明确且自负盈亏,相比前述方式具有更大的自由空间。

独立公司与线下门店进行合作,并以合同方式约束双方行为,在此基础上,新零售项目的增量由两个主体共享,按照约定的利益分配机制实现共赢。这一模式能够充分调动线上线下双方的积极性,但成立的必要条件是具有可承载的组织架构,或不具有可复制性。

综上所述,药品新零售的发展以创新为源动力,虽然药品新零售的概念在不断迭代,药品新零售的技术在不断升级,但对于参与的药品零售企业而言,不应该高估新零售的难度,而应该掌握新零售的本质,清晰自身的优缺点,围绕企业的核心需要进行合理布局。

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