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大健康
作者:中国药店
2020-05-05 10:00
[亿欧导读]

高速扩张下的反思:养“门店”还是养“流量”?

医药

本文来自: 中国药店 作者: 中国药店 题图来自“公开图库”

各大连锁药店上市公司的年报纷纷出炉,以“自开+并购”实现的门店扩张仍是资本市场考量连锁药店的核心指标,各大上市公司也无一例外地交出了亮眼的成绩单——在巨大的体量之下门店数量仍然保持了20%-30%的增长。

自连锁药店诞生以来,不停地开店以达至更大的规模效益,是从未被怀疑的铁律,也是连锁药店的最大战略。但在“以流量为中心”的新零售时代,在线上线下迅速融合的全渠道时代,尤其是在疫情期间,“互联网+医疗”、“互联网+医保”等政策快速推进,医药零售的在线化发展已无疑议,在新的语境之下,连锁药店传统的“门店扩张”战略值得重新思考。

门店不等于流量,如果认同“门店”和“流量”是传统零售与新零售核心要素最重要的分别,我们来看看传统门店之于流量的价值:

1、门店只是流量的入口之一

在传统实体零售时代,位置就是流量。但新零售改变了过去的流量分配方式,消费者获取商品和服务,除了到店、还可以到家、到网、通过社群等等,门店的用户可以通过社交、社群去覆盖和连接,而不只是通过门店去触达。

2、门店是前置仓

随着O2O到家模式的日益盛行,门店成了一个中小型的仓储配送中心,使得总部只需对门店供货,也能够覆盖最后一公里,支撑“在门店3公里范围内做到30分钟送达”的履约。

3、门店是一个体验和服务性的场所,这是实体门店无可替代的优势

但是,传统门店的流量瓶颈也日益显现:

其一,门店租金、人工成本持续上涨,开的店越多,成本相应越大。作为流量的入口,当一个个社区门店的流量逐步完成线下向线上的转化,复购频次也趋稳定,线下的门店价值还有多大?没有流量产出支撑的大量线下门店也就成了规模不经济。

其二,“三公里半径商圈”成流量“天花板”。多年线下药店跑马圈地的白热化竞争,使得“三公里半径商圈”内会有很多家药店,作为前置仓也好,社群营销也好,对流量的争夺依然是存量竞争,竞争的烈度不会亚于传统战场。

其三,刚需、低频的流量,盈利现短板。药品是刚需、低频的生意,受制于医保,药店对于高频、弹性需求大的非药品经营和大健康服务一直没有好办法。这种情况下,即便门店作为好的体验和服务场所吸引了流量,也很难规模性地通过非药品和长尾商品高盈利变现。

何况,新的药品零售形势还改变了传统门店的选址逻辑:比如以前门店选址更讲究地理位置优势和社区人口密度,新零售更看重是否能满足3公里配送辐射圈;再比如,以前为了承接处方外流,药店扎堆抢占医院边的位置开店,但在互联网医院开方、医保电子支付的情况下,医院选择承接的连锁药店需要布局均衡,社区店比院边店更适合。

在传统的连锁药店扩张逻辑中,快速的开店跑马圈地,一是规模经济的需要——形成区域垄断,对供应商议价能力强,从而实现成本领先;二是点位竞争的需要。门店位置是不可再生的核心资源,门店扩张竞赛就是卡位赛!三是通过开店这样的重资产投入,建立够宽够深的护城河,抵御风险,抗击巨头的杀入。

国内药品零售市场本正处于集中度整合的关键阶段,资本集结,大型连锁军备竞赛,谋求全国布局以及区域性竞争优势。但势比人强,风云突变,来自政策、消费习惯、互联网新技术尤其是新冠疫情这一“黑天鹅”的催动,使连锁药店对发展战略和扩张模式的战略判断变得困难:线下门店扩张,该不该降速求稳?

我们看到许多大型连锁通过“加盟”这一轻资产的门店扩张模式,来缓解战略上的犹疑;同时,也在系统性地建设新零售中台,推进包括承接医院处方外流、B2C、O2O、健康云服务平台等在内的模式创新,以期形成以线下门店为依托,以O2O提升门店服务半径与患者粘性,以B2C、社交电商等开拓空白市场赢取增量空间的新零售模式。

但是双线投入,双线烧钱,资金、供应链和运营、服务多线承压,还处于成长期的连锁药店能HOLD住吗?

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