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科技 作者:赵继成频道 2020-11-20 17:55
[亿欧导读]

风口的价值固然重要,但长期主义和道路正确才是更大的决胜因素。

零售,实体店,商场,门店,线下

题图来自“公开图库”


来源:赵继成频道

全文5600字,读完约需要4分钟。

中国创业领域一直有两个理论在进行殊死博弈。

那就是“风口至上论”和“运营决胜论”。

前者认为,风口是大势、是潮流、是窗口,抓住风口的意义超过其它一切综合因素。

后者认为,风口的价值固然重要,但长期主义和道路正确才是更大的决胜因素。坚持正确的运营和不断自我修正、自我完善,不但可以抵消没有先发造成的时间劣势,更是最终决胜的关键。

有无数的案例可以证明以上两种理论各有存在土壤,但在“无人零售”这个领域,行业的发展现状似乎证明了后者更有价值。

01无人零售的残酷生存

创业领域对风口的记忆只有七秒钟。

如果不是顺丰官微在2020年11月18日发布的一条消息,我们会认为“无人零售”这个领域已经全面塌陷。

这条消息里的数据显示,顺丰布局的无人零售业务“丰e足食”截至2020年10月31日,已经进入28个城市,累计注册用户超过1000万。

丰e足食并不是无人零售赛道的抢跑者,相反,它应该算是晚到者。

无人零售风口的开启,最早应该是亚马逊和阿里系的“合力”造就的时势。

2016年底,亚马逊推出了全球最早的无人零售实验项目Amazon Go。这个项目原本是一个处在实验中,阶段性面向社会展示的概念型项目,但对于关注前沿趋势的国内创业者来说,似乎意味着一个新的机会。

而随着盒马等“高科技新零售”的卖场的出现,无人收银、机器人补货等概念随之兴起,各大竞争方开始争相提出自己的“无人零售”概念和技术解决方案,而“无人货架”及其延伸的“无人便利店”,都可以看做是“无人零售”的落地形态。

半年时间不到,国内各式“无人货架”纷至沓来,屡屡刷新的融资金额让“无人零售”成为新零售概念下的一匹黑马,成为共享充电宝和共享单车后的新风口。

2017年11月14日,一台带有顺丰标识的无人货架被默默的投放至深圳软件产业基地。

然而,这在当时并不引人注意,因为在这台货架被布设之前,至少已经有16家无人货架企业获得投资,最高的达到3.3亿元,融资总额超过25亿元。

就市场潜力而言,无人零售也是极有魅力的,据中国电子商务研究中心提供的数据,国内有超过5000万家企业,且每年以超过500万家的速度增长,这些企业都是无人货架布设的天然场景。由此可以推算,无人货架在一、二线城市有1亿左右可瞄准的用户。

各路玩家于是竞相入场。

2017年6月,美团点评前高管吕广渝主导的猩便利诞生于上海,提出“打造中国最大的即时便利消费平台”的口号,超1亿元天使轮融资,此轮融资中,美团点评创始人张涛、王兴、叶树蕻、王慧文全部上阵。

蛰伏颇久的前聚划算负责人闫利珉也开始决定all in“果小美”这一项目,闫利珉认为:“看到的机会是这一赛道里的流量入口,而不是单纯的卖货。”

这句话可谓道出了玩家的心声,在大家看来,无人货架不仅是极好的故事题材,还可以和生鲜、外卖以及诸多微零售场景结合,是超级巨头也不能放弃的战略必争之地。

曾获得腾讯经连续3次投资的每日优鲜,也是无人货架的明星玩家。每日优鲜CEO徐正曾在接受媒体采访时说:“某公司三月份在每日优鲜的办公室摆了个无人货架。我们当时觉得这应该是我们来做才对啊,四月份我们就开始论证,六月份便利购开张,十二月份便利购获得2亿美元融资。”

无人货架的企业太多,无法再一一列举。但让整个市场从疯狂兴起到迅速衰落的,是行业里跑马圈地的动作变形。

风口之下,入局者们开始信奉“唯快不破”。

媒体记载,有业内人士曾表示,无人货架领域的竞争分为点位、运营及技术和供应链竞争三个阶段,哪一家可以率先达到30万个左右点位的体量,基本上就可以占绝对优势。

这句话,可谓说出了其他玩家的共同心声,那就是最核心的是位置资源,占住了就很难再出来,谁先占够一定的位置,就立于不败之地。

由是,猎豹、苏宁、每日优鲜等争相加入点位大战,本来冷静的果小美喊出了更为激进的口号,提出2018年覆盖100万个点位的“小目标”,这意味着其每天要铺点2712个。

那么,即使不说100万个,想要达到30万个点位的目标,就是30万x4000元=12亿,而当时头部创业公司的融资不过3-5亿元。

更重要的是,BD腐败开始横生,很多销售为了提成,不管人数标准,能铺一家是一家,只有10人的小公司也开始铺设冰箱+货柜。而为了进入这些公司,地推人员可能还要付出1000-2000元的“入门费”。

此外,各种货损,包括占小头的“不告而取”和占大头“补货腐败”,也迅速侵蚀了大量宝贵的融资。

整个行业出现了如千团大战、千播大战一样的乱局。

结果,仅仅过了一年,无人货架行业就开始集体大溃败——2018年,七只考拉被曝大裁员90%以上,只保留仓储和物流部门;4月,果小美裁员2000人;6月,哈米购人员从600人减少到100多人;10月,小闪科技向广东省深圳市中级人民法院申请破产清算。

到了2018年的冬天,整个无人货架已经进入冬眠状态。

相反,入局略晚的丰e足食却活了下来,它既没有在行业风波起伏的时候刻意营造声势,也没有在潮水退去的时候失去耐心,而是按照自己的节奏,有条不紊的推进。

从2020年10月的数据回头看去,丰e足食几乎是这个赛道上硕果仅存的生存者,它究竟做对了什么呢?

02大战烧出的经验与丰e足食的“避坑之道”

和很多企业一样,丰e足食看到了这种新生态的价值,它具备消费即时、碎片化、场景化三大趋势。商品获取性高,消费者触手可及,很适合在办公室场景下进行即时、碎片化消费,填补了作为“白领办公室8个小时”的空白区域,利用新触点实现了大量用户的获取和累积。

但和很多企业不同的是,顺丰没有投机心理,没有短期主义。

这首先表现在,在整个无人货架最火也是最乱的时候,顺丰没有进场抢跑,它反而是稍晚些入场的,避开了市场最不理性的阶段。

由于高度的冷静,顺丰没有犯无人货架初期最容易犯的几个错误。

首先,丰e足食没有盲目的追求点位的数量,截至2020年,它的无人零售设备5万台,其中智能设备占20%,布设的城市为28个。

但这并不意味着丰e足食的效率不高,它由深圳第一个点位至全国近5万个点位,布设到位不到半年。但与行业逆周期的是,在点位大战高潮时,由于布点成本急剧拉升,丰e足食反而降低了布点速度,从而避开了恶性竞争和由此带来的无谓消耗。

因此,由于高度克制,丰e足食的点位成本远远低于同行。

按照丰e足食的测算,同行的单点成本至少为2000元/个。但根据本文作者的调查,事实可能更高。有资深业者计算过,2000元仅仅能覆盖的是货架(冷柜)的物料成本和电费,如果加入安装、补货、地推成本,可能还要再翻一番。

丰e足食不但没有盲目追求点位数量,而且在业内最早开始从点位质量的角度去审视发展节奏,它是行业里最早建立“三重点位质量把关机制”的企业,实施了“开点模型及标准、新开发点位风控审核、安装环节把关”三道关口。

由于严格的实施风控,丰e足食避免了进入大量的“垃圾点位”。

所谓“垃圾点位”,有两种情况。

第一种是“过饱和点位”。

周边便捷设施比较健全的,每几步就有一家便利店的,就不太值得考虑。当时,同行之间恶性竞争严重。比如,从理性来讲,一家公司只要有一个货架企业进驻,就已经足以满足消费,因此别的货架企业再入驻意义不大。但点位大战最热时,有的公司会出现几个企业的货架,甚至一个公司会出现一面墙都摆满了各种各样的货架的情况。

第二种是“不良点位”,这里指的是企业常在人数较低,消费力不强的。还有与顺丰业务发生频次较低的企业,毕竟控制盗损率很大程度取决于客情关系。

丰e足食拒绝了更多点位的诱惑,他们深知,办公室群体是顺丰的根基,服务质量和客户满意度,则是服务的立业之本。比如服务好顺丰现有的办公室群体就是打造一个良性的业务生态圈。

丰e足食避开的第二个大坑,是货损环节。

和很多人想象的不一样,所谓的“拿货不给钱”并不是无人货架的损失大头(在不良点位中则同样突出),而是在“上货”中存在的惊人浪费。

无人货架的货品销售速度相当惊人,给这些货架补货是持续性的刚需。

但是,无人货架的分散程度远远大于生鲜电商的前置仓,给如此多的零散点位铺货,要么得重金建仓、要么就得请第三方来上货。因此,很多企业想方设法,发动诸如便利店、夫妻老婆店等小商户给货架补货,这就导致补货人员极其复杂和良莠不齐。因此,根据最保守的评估,仅仅补货过程中的监守自盗就会导致货损15%-30%,换言之,这些货品从来没有上架,直接就进了私人腰包。

而丰e足食除了避免劣质点位的引入外,还实施了严格的内部标准,从商品入库、在库管理、运输环节等方方面面把关,最大限度地减少非客户原因的货损,并通过客情关系的维护,使货损在可控范围里。

当然,除了“不做什么”,丰e足食的成功,更要看“做对了什么”。

03为什么丰e足食硕果仅存?

丰e足食的2020年最新数据说明了——无人货架赛道,并不是有些人口中的“伪风口”,而是办公室群体的真需求。

某种意义上说,丰e足食一直是按照商业规律和高度理性去操作这件事的公司,没有盲目投入,又没有投入不足,一直按自己的节奏有韧性的发展。

首先,顺丰的强大母体优势得到了很大的发挥。

很多无人货架企业都有“富爸爸”,不少企业都有BAT、TMD背景,顺丰显然不是“最富的那个”,但却是把母体优势发挥到最大的那一个。

所谓的母体优势,并不仅仅是顺丰资金投入、品牌背书等标准动作,更多的是在供应链、仓储、物流配送领域的优势显著。

无人货架最大的成本可能不是前端成本,而是基础设施成本。在这一点上,顺丰拥有强大的全国性仓储及配送基础设施。

因此,理论上丰e足食只需要支付边际成本,从而节省了大量仓配基础设施及人员投入;更不要说,通过顺丰收派员实现的全国性的兼职店主资源,以及这种支持带来的维护成本的节省;以及顺丰通过全国性的人才输出,从一线到三线,帮助丰e足食快速搭建了全国的运营体系。

这些优势充分结合了顺丰的基因,是丰e足食真正有别于其它无人货架企业的差异性优势,换言之,即使其它企业没有非理性行为,这些优势也是它们很难跨越的壁垒。

其次,丰e足食做到了真正意义上的精细化运营。

很多人以为,无人货架只要卖可乐、红牛、方便面等“标准品”即可。但实际上,选品对销售的影响极大。因此,丰e足食实施了严格的商品汰换机制,确保每区每月有定量的SKU更新迭代。

而在前文所述的“货损”问题上,丰e足食建立了全套运营质量监控体系,可以从运营环节、商品、地区、货架等维度及时知悉问题所在,及时处理。这一体系不断迭代,使运营质量和运营成本持续改善。比如,丰e足食自行研发的智能补货系统,大大降低货架的缺货率,并提升了商品的周转率。

同时,由于顺丰的品牌背书和精细化运营,丰e足食获得了供应商的长账期支持,因而更快的实现了供应链的正现金流。

必须指出的是,丰e足食并不是仅仅依靠顺丰的基础设施优势,它还是一个重研发的企业,自身具备百人研发团队,全系统深度自研。

不过,虽然注重研发和不断提升技术含量,但丰e足食并没有盲目的在无人货架“智能化”上无限all in——早、中期的无人货架领域,RFID模式和摄像头模式都不够成熟,设备成本很高。而丰e足食采取了“混合式”方案,方面,通过智能设备的批量投放,替换部分高销高货损点位;另一方面,综合看来,其智能设备占全部设备的20%左右,做到了有的放矢但又不盲目跟风,这种做法是极其少见的。

那么,我们还可以看看,通过无人货架领域的出色发挥,顺丰得到了什么?

有人可能会问笔者,为什么丰e足食的规模保持在5万台左右,没有继续扩张?笔者的结论是,这或许是因为5万台可能是顺丰跑通这种商业模式所需的“最佳规模”,此后才是大规模复制。

我们可以来算一笔账,其一个前置仓,可以辐射150个货架,算作一个“门店”。但这个“门店”仅仅需要配置两名店主+一名负责拓点的BD人员,而不再需要有人值守,节省了大量的人力成本,同时,仓租金、人工、物流成本却呈现边际递减的趋势。因此,丰e足食的无人货架的利润远远高于有人便利店。以目前丰e足食的近5万个终端设备来计算,可等同于400多家有人连锁店的体量,而盈利的关键则在于对办公室场景的高密度覆盖。

从发达国家的经验来看,人均GDP超过10000美金,便利店就会进入爆发增长期,可以达到平均3000人拥有一家便利店的密度,但中国市场则远远没有达到这一密度。

由此可见,便利店领域机会巨大,而丰e足食优势远大于有人便利店,这意味着丰e足食将有机会切到这一风口的一块巨大蛋糕。

更有想象空间的是,丰e足食是顺丰物联网的底层基础设施,更是触达客户的最前端,未来有更大的想象空间。如目前以办公室场景为切入点,为企业制定个性化福利定制方案,助力企业实现福利统筹管理,满足员工多样化的福利需求等方面,已经进行了有效的拓展,而这仅仅是场景之一。

更重要的是,由于2018年的“过热”烧死了大部分其实很有潜力的企业,丰e足食目前面临的竞争压力大大降低,而从行业趋势来看,整个行业必然继续向更智能、更“无人”的方向迈进,而当下能获取10万终端入场票的也只丰e足食,具备10万点位运营能力的只有丰e足食。

从更高的层面看出去,顺丰强大的基础设施,正需要更多的“丰e足食”类的项目来实现边际效应的递增,如目前“丰巢主外、丰e足食主内”的格局,正是为顺丰构建更大规模的终端网络而设。

而笔者了解到,丰e足食已经做出了“未来3年要20万终端规模”的线下小场景零售终端运营商的战略规划,从目前的趋势来看,这一目标的实现或许只是时间问题。

一篇仅仅只有3年时长的“无人零售”战史,却让我们看到了这样一种现象——盲目跟风,把好风口做烂是大部分企业的水准,而把大家公认是“绝地”的风口做好,甚至擘画出更大的蓝图,则是一家企业战略定力和内在能力的深层次体现。


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