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日常消费
作者:深潜atom
2021-01-27 15:41
[亿欧导读]

顺丰从未放弃对风口的追赶。

顺丰快递

题图来自“原创图片”

来源:深潜atom(ID:deepatom)

顺丰是一家神奇的企业。十年前,顺丰就能做到广州发往北京的快件次日达。它也率先把快递这个行业的技术含量做到了业界最领先的提升。而关于这家企业和它的老板,却像个扫地僧一样的隐秘而低调。

今天,这个体量企业的品牌故事和创始人,几乎很少有不被大众耳熟能详的。如果刚好不是,那就说明这是一个传统属性很重的企业。而顺丰恰恰就是。

最近,传出顺丰也要入局社区团购了,这个项目叫“丰伙台”。细数顺丰这十年,在电商的探索上,可以说是屡败屡战,动作一直很频繁,但始终都没有什么惊艳的结果。为什么能做好快递的顺丰,做不大电商?

顺丰丰伙台

顺丰的发迹规定了顺丰的宿命

海底捞和顺丰都是靠服务取胜的企业,但相比海底捞的各种故事营销和人设塑造,顺丰很少在这方面花心思。但这两家对行业的变革,在内里都体现为对系统技术的升级、对员工的组织管理方式的变革等等

顺丰最早配备了自营的飞机,也最早引入了信息系统,也是计件制的忠实拥趸,所以顺丰的快递员始终会比其他家的清爽整洁,服务也更规范。在这一点上,和海底捞有不约而同。

顺丰飞机

受益于上世纪九十年代初期香港大量制造工厂移到内地,香港与珠三角之间物流需求开始出现并暴增。往返于广东和香港之间的“背包客”王卫,敏锐的发现了需求的激增。家境颇丰且极具地缘优势的王卫,果断决定把这当做一个正经生意来做,并很顺利的从家里拿到了第一笔10万元的启动资金。1993年3月,王卫在顺德注册了顺丰速运,一开始公司只有6个人。

“别人70块一件货,顺丰收40块”,利用这样的价格策略,顺丰很快就打开了局面。王卫把港人的专业和拼劲在物流发挥到了极致。但在顺丰发展起来之后,顺丰却并没有继续打价格战。凭借价格优势崛起的顺丰,却不得不面对价格的困境,2020年12月顺丰的单票价格为16.94元,而申通价格为2.33元,韵达2.25元,圆通2.21元。伴随着其他家快递的时效逐渐提高,顺丰的护城河在慢慢变浅。

回到快递本身的属性,快递是一个真正意义上“召之即来挥之即去”的服务。只有当用户明确有这个需求的时候,用户才会想到快递。除了物流集散地,对于大部分用户而言,快递并不是一个高频次的需求。电商时代,我们每年都会收到和拆解很多包裹,但整个购物的行为中,只要交付的时间周期符合预期,我们其实极少关心快递本身。所以快递品牌对于用户心智的占领,其实是很弱的。

但快递和电商,又有很多部分是重合的。也正是基于这种业务上的重合,所以顺丰在快递本身的业务到了一定的体量后,一直没有停止对于自身边界扩张的试探。十年来,我们统计,顺丰至少做了八次突围,不可谓不努力。

顺丰电商尝试

但为什么在这个既定的野望里顺丰一直做不到真正的突围呢?简单来说,虽然快递和电商有重合的部分,但本质上两个物种。比如,京东是为了做好电商才做物流,但分拆出去的京东物流,也很难立刻做到顺丰的规模。但反过来,因为有了成熟的物流,要去做电商,其实比前者优势更弱。因为电商甚至可以不用自建物流,但一定要有上游的商品供应能力,和下游的用户获取能力和服务能力。

简单说,物流企业可以是纺锤形的,但电商企业则不行。回到顺丰,它想做电商的核心,是基于自己的运力和效率的自信,但能不能搞得定上游的供应商,能不能获取足够的用户来买单,这其实对于“桃李不言下自成蹊”的快递服务来说,是完全不熟悉也不擅长的新领域

以顺丰嘿客为例,入局轰轰烈烈,要对标英国最大的O2O电商Argos,不但一年后就惨淡收场。但在短时间内扩张3000多家顺丰店面的成本是多高,造成的资源浪费有多大,其实也鲜少有系统的评估。

这种模式最大的Bug在于,国内城市,并不是像英国那样有足够历史的社区,人们也习惯于向社区门店采买专业的服务。也正因为如此,所以国内电商会比国外发达。具体到运营,在店内摆放样品,扫描二维码下单,这种模式在电商APP的运营面前,根本就是弱鸡——互联网电商可以做到以极低的成本完成SKU更新和丰富,而嘿客线下店面根本做不到机动灵活

顺丰嘿客

从根子里来说,顺丰是个靠服务发家的企业,并不擅长做互联网的事情,逮着O2O的风口,以为就能将自己的线下能力发挥到极致,但诡异的是嘿客其实恰恰把顺丰和用户区隔开了。顺丰最早服务特定的人群,在特定的人群中形成的口碑,可以在整个业务向全社会推广时,起到很好的背书作用,和运营上的冷启动,也就是说能把种子用户的势能利用到最大化。但这套打法,在电商和其他服务上,丝毫不占优势。

顺丰的误打误撞,反应的其实还是顺丰对自我认识的混乱,和对别人业务的轻视。顺丰能做到快递行业的No.1,靠专业度和服务能力,但是在进驻其他行业时,却显得颟顸而刚愎,搞不清自己能复用、平移的经验有哪些,自己需要补足的能力有哪些,其实是非常值得玩味的。

到底是做快递的产品,还是产品的快递

顺丰的冷链能力,也是有口皆碑。依托冷链,顺丰打造出的爆品,可能最有代表性的就是阳澄湖大闸蟹了。随着电商和物流的发展,大闸蟹这种原来很地方性的食物,在2009年中秋迎来了第一次爆发,阳澄湖蟹农的生意也在这一年出现了爆炸式增长。也是掐着这个点,顺丰成立了自己的航空公司。

从2009年到2019年,阳澄湖大闸蟹协会统计数据显示,由顺丰运出阳澄湖的大闸蟹数量,占到了总量的95%。以2018年为例,大闸蟹的销售配送旺季,顺丰在阳澄湖大闸蟹这个单品的运费营收达到了1.45亿元。顺丰发布的《大闸蟹物流报告》显示,仅在2018年秋天,顺丰就承担了近4万吨大闸蟹的运输量,约合近3亿只大闸蟹。

顺丰大闸蟹快递

但这么光鲜的数据,却并不代表顺丰是大闸蟹销售的最主要渠道。各大电商渠道,还是占据了阳澄湖大闸蟹最主要的销售份额。道理很简单,电商拥有直接触达用户的能力,培育了用户习惯,也积累了购物的信任,也是用户需求的入口

更重要的是,顺丰在阳澄湖积累起来的冷链优势,也在被削弱。各家电商巨头的涌入,和电商巨头自身物流能力的增强,以及物流同行能力的提升,都让整个市场的利润被摊平和稀释。

对于顺丰而言,不能仅仅因为尝到了大闸蟹带来的甜头,就幻想着自己也上场做电商,这是自以为是且短视的。顺丰的主路径是物流,那么按照大闸蟹的思路,顺丰更应该开发和复制的更多爆品的原产地冷链配送。顺丰可能也低估了支撑整个电商系统的技术能力,不清楚电商巨头具体有多少的程序员和服务器。物流的系统,并不简单的等于电商的系统。

到底是做快递,还是做电商,这种摇摆和暧昧,让顺丰浪费了太多的时间和资源。多年后,当便利蜂崛起,顺丰复盘自己的嘿客时,是不是会有那么一丝丝脸疼?既然都已经投了3000家店面,如果升级为便利店,是不是能构筑更牢固的护城河?回到我们反复论证的问题,可能还是供应链能力没有解锁。至于顺丰采用的“精选”、“优选”这种策略,更像是贴着前几年流行的大数据的故事的讲法在圆。殊不知,对于线下这种重资产,最核心的打法,反倒是重剑无锋。

除了追赶风口,顺丰应该做什么?

言简意赅的说,顺丰最该做的补齐战略的短板。顺丰的崛起,是一个典型的改革开放的受益者的故事,时代的风起云涌和快速上升,让这一代企业家往往容易过分自我膨胀,容易把时代的伟力和个人的能力运气混为一谈。在一次成功之后,就坚定的笃信自己可以干成其他任何事情。

常言道:大将无能,累死三军。核心意思就是说,因为管理者没有具体的章法,造成员工和执行层面大量不必要的消耗和资源浪费。而企业战略是在过去两百多年的现代商业实践中,被证明最行之有效的方法和选择。而顺丰之所以没有这种自觉,可能还是因为王卫迷信自己的经验,而不是专业化

顺丰优选

顺丰电商这十年,战略一直摇摆不定——从未错过任何一个风口,但是步伐总是落后别人一步。即便被被王卫称为“不能失败的项目”的顺丰优选,2019年依然迎来了全国关店潮。这也表明,顺丰正在陷入老板抓什么,什么就完蛋的怪圈。

从2013-2015年三年时间,顺丰电商业务亏损总额超过16亿元,然而并未取得相应的效果,为此连换7任CEO。这就表明,顺丰对于一个人既没有长线的支持,对于结果又过于急功近利,不在乎系统能力的建设,而仅仅认为只要换了核心的人就能打赢生鲜电商的战役。这是极其反讽的——顺丰本身的成功,在于服务和服务的系统的技术能力建设,但顺丰却对自己成功的密码视而不见。

2021年,顺丰再战社区团购,这又是一轮新的追赶和跟进。问题是,顺丰原有的快递小哥的工作量本身就是饱和的,那么顺丰如果只是想简单的复用这个运力,会不会造成分解和配送的超负荷运行?顺丰要采用那种模式入场,具体想明白吗?是坚定地做原产地预售,还是学叮咚买菜做前置仓?但社区团购不仅考验供应链,也考验线上线下获取用户的能力,顺丰怎么区隔自己的业务主线和新业务之间的界限?顺丰以往的各种尝试都证明,那种想把各种诉求都搭载到自己已有的成功上的做法,行不通。

顺风顺水的顺丰,到了提神健脑的时候了。

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