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转型先例均告失败,SHEIN的“平台梦”也会碎吗?

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作者:雨果跨境
2021-08-19 16:35
谁会是下一个SHEIN?

出品|后浪调研小组

作者丨周有辉

“SHEIN最终一定会做平台的!”

第一次听到这样的预测,还是在一年前。而近期有卖家向雨果跨境透露称,SHEIN已与其公司接洽,关于入驻的事情。目前SHEIN关注的是亚马逊上的品牌卖家,若要入驻有一定的销量门槛,且仍集中在服饰品类。

SHEIN并非是第一家转型做平台的自营网站,但至今还未曾有谁真正意义上实现成功转型。由此,独立站转型平台之困,也成为一个难以打破的魔咒。

与转型的“前辈们”相比,如今的SHEIN的确拥有无法比拟的势能,不仅是更成熟的供应链管理体系、更健康的现金流,在海外市场端SHEIN也拥有更庞大的粉丝基础,今年5月份,SHEIN的APP在美国下载量已超越亚马逊……

但拥有更多光环加持的SHEIN,一定能在平台化的进程上走得更远吗?

SHEIN为什么要做平台?

任何企业的转型,都跳脱不了两方面的原因,一个是追求更高更强,一个则是突破现有模式的局限。对于SHEIN而言,两者皆有之。

平台想象空间更大

平台和卖家,你觉得哪个更牛逼?

大概率你会选择前者。实际上,资本市场和投资人也持一样的观点——平台的盈利模式较之于卖货而言,风险更小、现金流也更健康。且平台的故事也比卖货本身更圆满,更容易在资本市场获得更高的估值,毕竟平台是具有一定的垄断性质的。

根据App Annie的数据,截至2021年5月17日,SHEIN的下载量在54个国家的iOS购物应用中排名第一,并在13个国家的安卓设备中排名第一。这样的下载量背后,SHEIN沉淀了巨量的终端用户数据。

“互联网平台为什么估值那么高?因为他们拥有大量的终端用户数据,有了这些数据企业可以干很多事情,比如根据市场的痛点、用户的需求,针对性地开发工具类的产品;也可以打造包容性更强的平台。SHEIN就选择了后者。”某投资人讲道。

巨量的数据沉淀并不直接和“数据变现”划等号,更关键的因素在于对数据的分析能力。

知情人士透露,SHEIN公司组织架构中一个至关重要的部门——数据中台(或许在叫法上会有出入)由大量的数据组构成,每个数据组深耕于某个细分产品或某个区域,包含品牌运营、开款、数据分析等不同的工种。可以针对性地对海量的终端消费数据,进行精细化再分析和深度解读。由此构建出一个庞大的数据信息网络,而这些都是SHEIN转型平台的基础。

“如果你拥有物料供应来源数据、不同材质、款式、色系的终端消费数据、包括不同关键词的搜索数据及趋势,你是完全可以预判出下一阶段的流行趋势。基于这样的信息去备货、管理供应链,只要没有灰天鹅事件发生,基本上是可以确保你的市场地位的。”知情人进一步补充道。

上述投资人还指出,从资本角度来看,从年初开始,就一直盛传SHEIN要赴美IPO,但作为一家估值如此之高且背靠国内供应链的中国企业,其崛起势必会给美国线上、线下服装市场带来巨大的影响。美国经济正值疫情后的恢复期,必定不愿看到这样的场景上演。加之近期滴滴赴美IPO事件的发酵,敏感时期SHEIN的上市计划也只能暂缓。但一直以来,SHEIN整个公司的组织体系、现金流、资金流包括VI、VE这些基础架构就是为了海外上市构建的,在此情况下,改到港股或A股去上市的可能性不大。所以从一个快时尚的品牌转型成为一个承载快时尚品类的平台,或许是其上市的另一条通路。

突破现存的模式弊端

持续快速地开新款,是SHEIN生命力的保障。尽管SHEIN已经被视为ZARA强有力的竞争者,但长期扣在其头上的抄袭大帽,始终被人诟病。从2018年的Levi Strauss(事件)到前不久的AirWair国际(事件),SHEIN的崛起似乎总伴随着各种侵权诉讼。而随着SHEIN品牌知名度不断地提升,摆脱这些“遗留问题”将成为必然。据一位接近SHEIN的供应商透露,SHEIN现在已经在斥重金挖掘国内知名设计师和海外大牌设计师,目的就是让这些设计师在SHEIN平台上打造自己的原创设计品牌。

此外,SHEIN对第三方电商平台上品牌卖家的招募,本质上也是集众人之力不断地帮其开新款。通过大量的原创设计,去扭转SHEIN的品牌形象。

SHEIN现行模式下,还有一个更的追求——强化用户与品牌之间的粘度。

试问,有什么理由能让海外消费者放弃亚马逊、eBay这些平台转向SHEIN这样一个自营网站上消费呢?仅凭低价取胜可能并不会长久,势必是要走品牌化路线,提高用户和品牌之间的黏性。而打造平台,无疑是强化品牌形象,加强品牌背书的有利杀器。

回归到快时尚模式本身,最大的特点就是多SKU,产品紧跟潮流趋势,迭代周期短,尽管“款多量少”的备货模式可以降低其滞销率,但毋庸置疑的是库存隐患仍是其最大的威胁,毕竟太多的“前车之鉴”,像与SHEIN定位极其相似的快时尚品牌H&M,2018年库存就达到近275亿人民币,占其销售额的33.5%……

对于SHEIN来说,要降低库存风险,把需求侧和供给侧的数据打通,并基于大数据的分析,快速做出反应和调整是技术层面的基本要求。而开放平台将其库存压力转嫁给平台卖家,无疑是另一种降低库存风险的有效方式。这让笔者又联想到了当初环球易购打造的“分销直上”的平台。

SHEIN的平台之路能走多远?

时间回拨到2018年,这是被称之为“跨境独立站兴起元年”的年份。

这一年,SHEIN和执御均拿到了C轮融资,前者估值25亿美金,后者估值也超10亿美金。好巧不巧,在这两个融资中都看到了红杉资本的身影;Gearbest在当年整体营收超45亿,注册用户超4100万,并在“2018年中国出海品牌50强榜单”中领先SHEIN两个身位,排名22。

回头看来,那可能是三者“距离”最近的一次。

此后,SHEIN继续在供应链端发力,以提前付清货款的方式,快速笼络供应商资源,打造其快时尚供应链体系。江湖上流传着那句“国内大概三分之一的服装产能都给了SHEIN”,大概也能反映SHEIN在供应链端的建设成效。与此同时,SHEIN的业绩也在不断刷新纪录,截止2020年,SHEIN营收连续8年实现超100%增长,估值更是连翻几倍到了一个“天价”。

而执御和Gearbest则在2019年先后宣布从自营网站转型POP开放平台。不过此时还顶着“中东第一电商平台”桂冠的执御,在中东消费者钟爱的COD模式和巨大的滞销库存双重蹂躏下已渐显疲态。尽管在2019年执御再次获得C+轮6500万美金的融资,但无解的现金流似乎已注定了后面结局。

Gearbest或许更早地意识到了库存的危机,从2018年底到2019年底一年的时间,Gearbest在线SKU数量从99.6万个锐减到30.9万个,狂砍近2/3的SKU,但这并没能扭转大局。2021年Gearbest所在的公司环球易购申请破产,曾经营收百亿的巨无霸轰然倒下。

从自营网站转型开放平台,是为了在更大的想象空间里取得更高的成就,但无论是先行的Gearbest还是执御,甚至将兰亭集势、大龙网都算进去,“前辈们”的平台之路似乎步履维艰,那SHEIN会不会步其后尘呢?

SHEIN平台之路胜算几何?

“都是全品类平台,都因库存问题引爆过现金流危机。”这是我们从“前辈们”身上看到的共性。对于一个平台、一个数据库来说,追求的是数据的完整性和准确度,如果样本数据不够大,就没办法形成准确的预判。Gearbest、执御、兰亭集势体量不过百亿级,算不上大。即便像Gearbest这种从垂直的3C品类起家的平台,对于类目的深耕也还不够。而SHEIN与他们最大的差别在于,SHEIN垂直深耕服装品类,在品类上挖掘够深,样本数据量足够大,且有能力对这些海量数据进行再分析,形成对市场趋势的预判。

SHEIN的大流量和大单量,也给其现金流带来了健康且持续的供血,形成正向循环。当然,这其中SHEIN高效的供应链管理体系也发挥了积极作用。所以,这就是为什么同样都是走招募供应商的路线,SHEIN却不曾曝出拖欠供应商货款新闻的原因。

“工厂最怕什么?怕账期!怕欠款!SHEIN与工厂的合作模式,是提前将预付款全部给到工厂,没有账期,还有钱赚,工厂自然会拼了命地帮其生产。但这样的‘预付款’模式只适用于SHEIN高速增长期,后面一定会慢慢地变革的。”业内人士分析道。

就像《SHEIN的B面》一文中所讲:“SHEIN实际上并没有解决服装高退货率和滞销等核心问题。所谓成熟的供应链模式仍是以量价取胜,速度为王,从长远来看,SHEIN将面临是否会陷入低价陷阱的问题。”

任何一个消费品牌都不敢保证长盛不衰,ZARA强盛时,谁也不会想到它会没落,而耐克、阿迪达斯也在不断被新锐品牌挑战行业地位。说白了消费品牌,单一靠卖货盈利的方式存在太多的不确定,像亚马逊平台虽然营收的基本盘还是其电商业务,但AWS早已成为亚马逊主要的利润来源。所以,SHEIN未来如何,没有定数,但找到一个卖货以外更稳健的盈利点,确实是一个不错的选择。

SHEIN会不会做全品类平台?

早在2020年底,SHEIN就宣布开设美妆独立站SHEGLAM,由Shopify提供建站支持。SHEGLAM虽是独立运作,但套用的还是SHEIN那套被验证过的模式。比如,1-13美元定价的极致性价比路线、欧美风网页设计和图片风格、重视Instagram、Twitter、Pinterest和Facebook等社交媒体平台的推广等。由此来看,SHEIN似乎有迹象朝着像Gearbest和执御一样的全品类平台方向发展。但事实上,这样的可能性几乎为零。

全品类平台相当一个线上的杂货铺、百货商城,首先其在人群定位上就出现了问题,这不利于品牌直面消费者,难以形成与客户的之间的粘度。再从SHEIN的模式本身出发,SHEIN没有其他品类数据做支撑,也没有流量分发的基础,并不具备做全品类平台的基因。

“就像LVHM集团,拥有LV、纪梵希、轩尼诗、蒂芙尼等众多品牌横跨多个品类一样。SHEIN复刻其在快时尚领域的垂类模式,打造美妆品牌也是可以的。对于消费者来说,品牌背后的老板、资本、母公司是谁,并不影响消费体验。未来SHEIN甚至也可以再用同样的模式,去打造母婴品牌、箱包品牌等,这叫品牌矩阵。至于SHEIN最终会不会把所有品牌再拼一起做综合平台?我认为可能性不大,这不符合经济规律。”雨果跨境COO刘宏在评价SHEIN发展模式时讲道。

卖家凭什么要入驻SHEIN平台?

卖家永远都是遵循趋利避害的原则,哪里流量成本低、运营风险小,就去哪里。SHEIN打造的平台,和众多新平台一样,最初也一定是一个低竞争、低流量成本的平台。且为了前期的招商,SHEIN也一定会给到入驻卖家,更多难以拒绝的优惠福利。但从画像上来看,前期考虑入驻SHEIN平台的卖家,可能更多的会是中小卖家。因为对于有资本、有实力的大卖来说,每个人都想打造出另一个SHEIN出来。

“作为一个卖家,首先考虑的是流量成本。同样投入5万美金,在亚马逊和SHEIN平台上做比对,如果SHEIN的投入产出更高,加之还有前期的流量扶持,我当然愿意入驻。”一位女装卖家在采访时透露道。但该卖家也提出了自己的担忧——卖家出身的SHEIN,在平台上是否又当运动员又当裁判?此前Wish平台被爆上线自营,以及亚马逊自营时常被吐槽和第三方卖家爆款“撞型”时,也一度引起卖家的强烈反弹。所以如何平衡平台自营与入驻卖家之间的关系,可能是SHEIN得多做思考的一个问题。

“SHEIN们”的最终归宿

独立站尽头是平台吗?

不得不提的是,对于大多数跨境卖家,本质就是想做一门赚钱的生意。尤其是中小卖家,可能只是单纯将其作为一个副业,每个月赚两三万,改善下生活。做SHEIN也好,做亚马逊也罢,或是其他任何平台,对这类卖家来说没有分别,更不用提把SHEIN作为范本,打造平台的事了。而更关键的因素在于,也不是每个自营网站都具备做平台的实力和基因。

打造一个平台,必须至少要吃透一个品类。SHEIN自己都还不敢说完全吃透了它所在的品类,因为服装的市场空间实在太大了。但至少,SHEIN有海量的消费数据沉淀在自己的“篮子”中。区别于其它独立站卖家,SHEIN不仅只有一个网站,还有APP作为私域流量的载体,其APP日活甚至高于官网的日均访问量。而APP的存在,是可以大幅提高其用户对于品牌的粘度。

成本也是不可忽视的问题。平台的搭建倒是很容易,无非是打造一个网站,创建一个数据库,做一个前端,可能这些工作全部完成,花费100万人民币足够了。但后期的用户运营、网站日常的维护、服务器、各个板块的完善,所需资金投入却是非常巨大的。所以要不要做平台,关键要看企业的投入产出比。

我们还可以反向去推导,一个平台应该具备哪些能力。

第一,基于某个类目的大数据及对于大数据的分析能力。

第二,垂类产品供应链整合能力,跑通了整条供应链的链路。

第三,拥有各方面的服务资源。包括但不限于物流、支付等这些基础的跨境电商的服务商资源。以服装行业为例,会涉及从面辅料资源整合到管理增长等很多环节,可能企业100亿的营收,需要投入50亿的基础设施建设成本;发展到300亿时需要200亿的成本投入;进阶到1000亿营收规模时,可能就需要1200亿的成本,出现投入大于产出的情况。所以企业发展到一定规模,一定要释放其本身的势能,去降低企业边际成本,突破企业发展的天花板。对于自营网站来说,平台就是释放其势能最好的载体。

由此,也可以给出一个肯定的答案,如果还达不到SHEIN这样的规模,仅仅是为了做平台而做平台,那做平台的意义不大。但独立站一旦成长到一定的规模想继续向上突破,平台化也是不可避免的。

谁会是下一个SHEIN?

我们常说“ANKER不可复制”,因为品牌需要沉淀,产品开发需要积累,更关键的是ANKER的发展是伴随着亚马逊平台成长的红利期,那个契机过去了,就无法再复制。

但“SHEIN的模式100%可以被复制”,尽管SHEIN成长过程也得益于社交媒体的流量红利,但更关键的在于其对服装供应链的整合。而SHEIN的供应链模式并非首创,快时尚产品本身也没有技术门槛。

“十几年前,优衣库刚进入中国市场时,对整个中国服装行业冲击是非常大的。传统服装行业的供应链每个环节是各自独立的,而优衣库是整合了全球供应链,把每一个链条都掌控在自己手中,‘以销定产’,极大地压缩了成本。我们一件带印花的T恤,出厂价都要90元,而优衣库同样材质的T恤,带IP的印花,售价只有60元,那我们还生产什么,直接去优衣库买就好了。”刘宏回忆十几年前在传统服装行业时与优衣库的首场遭遇战。

经过“优衣库之役”冲击后的中国服装供应链,同步启动了供应链的变革,十几年下来,中国服装品牌快时尚供应链玩法已经炉火纯青,像UR、森马、海澜之家等国内品牌,其供应链快速的响应能力是不输SHEIN的。所以最有可能成为下一个SHEIN的,大概率是这些具备零售基因的国内品牌。但这些品牌切入跨境赛道,其模式又一定是不同于SHEIN,势必是线上线下双赛道布局。

以安踏、特步等晋江运动品牌为例,其设计师开款、打样、自有工厂的生产,全链条都是都是可控的。加上其海外线下的门店、合作商超、分销代理等资源稳固的底盘,一旦它们切入跨境赛道,缺少的只是线上的数字化营销能力,而这点可以通过资源的投入、人才的引进快速建立起来。

用发展的眼光来看,SHEIN未来在海外市场的经营模式,也一样会朝着线上线下双渠道的布局去走。线下的模式大概率会和ZARA今天在中国的模式一样,会不会拓展线下门店不好说,但或许会从和商超合作的方式切入。

至于,澳鹏、细刻、斯达领科等当前独立站领域的大卖,他们本身具备卖家基因,线上数字化营销能力极强,和SHEIN的距离更多的是在供应链体系建设上,但整个供应链路从产品研发到供应商整合,甚至是工厂组建,都需要时间的沉淀,需要扎扎实实的锤炼。而这相比于安踏、格力等品牌拓展线上渠道,难度要大的多。

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