堂吉诃德销售额29年持续增长的秘密

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零售综合
亿欧
刘睿奇
2019-06-07 · 15:00
[ 亿欧导读 ] “深夜营业”、“压缩陈列”、“寻宝式购物”,贴在堂吉诃德身上的标签一次次打破了人们对于常规门店运营的概念。堂吉诃德是如何在29年内保持收入增长的?
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堂吉诃德从1989年开设第一家店开始连续29年实现营业额增长,成为日本零售市场上不可小觑的一股力量。本文聚焦堂吉诃德,按照以下思路进行分析,探究其商业表现,同时也给与行业内一些借鉴和参考:

1)简要了解堂吉诃德的发展历史,全球门店布局、业态分布等信息

2)聚焦堂吉诃德的财务表现

3)回归到商业模式,探究其发展背后的原因

4)结合业务与市场,分析其未来机会点

1-起源于小偷市场,现在日本零售业名列第八

堂吉诃德集团的前身是创始人安田隆夫于1978年再东京创办的杂货店“小偷市场”,之后“小偷市场”用了一年的时间扩张店铺,营业额达到了2亿日元。1988年,堂吉诃德东京1号店正式成立,此后29年销售额持续增长。据日经MJ第51次零售业调查显示,2017年堂吉诃德名列日本零售业第八。

亿欧智库:日本零售业排行榜.png

堂吉诃德的突出特点:深夜营业+压缩陈列+大量POP+低价产品。从没有零售经验、技术能力、网络等条件的状态下开始。关店后有客人因为误以为是营业中而来店铺,从中发现夜间营业的需求,这就是“深夜营业”的开端。另外,由于店内空间狭窄,仓库空间也十分有限,因此从地板到天花板都堆积了各种产品,并陈列了大量的手写POP(商品介绍卡片),这就是“压缩陈列”以及“丛林寻宝式购物”的开端。

2-截止到2019年5月全球门店692家,门店类型多样化

据堂吉诃德官网显示,截止到2019年5月28日,全球门店共692家。集团深耕零售行业,主营业务分为综合折扣店、综合超市、其他零售业务、海外零售业务等。

亿欧智库:堂吉诃德业态类别和门店数量.png

自成立以来,堂吉诃德以顾客至上主义为经营理念,开设多样化的门店,满足不同层次顾客的多样化消费需求,门店选址、经营品类和经营特点不同,形成了多种业态协同的零售生态

亿欧智库:堂吉诃德门店多样化.png

3-营收情况

从1989年开设第一家店开始连续29年实现营业额增长。经营多年,堂吉诃德再品类丰富度和供应商议价等方面形成了较高的竞争壁垒,从而形成了以家庭层为中心的消费群体,并提升消费者复购率。

其中堂吉诃德在2002年-2008年间从门店数量和销售额两个方面来看,发展速度较快。实现了每年35家门店的增速,销售额每年增长667亿日元,而这段时间正处于日本经济下行期。由于雷曼危机导致泡沫经济破裂以及两次大地震,日本从90年代开始经济增速放慢,GDP平均增速只有0.53%,基本处于增长停滞状态。堂吉诃德逆势增长,其经营能力和企业发展能力可见一斑。

亿欧智库:堂吉诃德营收.png

值得肯定的是,堂吉诃德的毛利率和资产回报率始终在健康的水平。

亿欧智库:堂吉诃德营业利润、ROE.png

4-顾客至上主义,始终围绕用户需求

据堂吉诃德2018年财报,在2017.7-2018.6.31期间,总销售额达到9415亿日元。一年购物顾客的数量为3.7083亿,店铺数量达到418家,自有商品销售比例为10.9%,会员组织“共荣会下合伙人数量超过1700家,“majica”会员人数 675万。这一系列成绩,源于堂吉诃德的商业模式。

亿欧智库:堂吉诃德经营理念.png

便利

1)深夜长时间营业,在市中心等地区甚至有24小时营业店铺,为深夜时间扩大需求做出了贡献

2)产品覆盖从食品和日用消耗品等低单价产品到家电和进口产品等高单价产品,种类丰富

3)最合适的店铺选址,实施的是具有商圈特性的“店铺经营”。

折扣

1)提供价格有竞争优势的产品,产品供给和调配能力

2)基于EDLP(Everyday Low Price),更新高频消费的商品。季节性高、独特的产品构成的销售时间和数量限定的精品占商品的4成,这些商品经常更换,以提高顾客光顾的动机。

愉快

打破标准化、简单化的陈列方式,以产品数量和丰富度,压缩式陈列,给与用户寻宝式的购物体验,POP洪水

权力委托

从1989年3月开设堂吉诃德1号店开始,安田尝试向员工传授自己的经验,然而收效甚微。因此按天决定相信员工并把工作交给他们。从采购到价格设定、陈列、售卖,几乎都委托给店铺来负责运营。这是权力委托的开始,并且成为了公司的优势。在此基础上,导入了权限、责任和报酬联动的“成果报酬制度”,直到现在公司依然保持了店铺的相对独立性店员能够感知到目标顾客层的生活方式,以顾客视角做店铺陈列。团队采用不论年龄、性别、国籍都公正评价工作成果的实力主义人事评价制度。

快速应对能力

1)敏锐把握消费者偏好以及消费潮流的店员

2)根据其他店的情况,共同挑战区域最低价格

3)根据消费者需求快速调整产品构成

组织机构体系

大多数日企以年功序列制为特点,权力委托的系统贯彻是很困难的。为了追求顾客至上主义,导入了一套独特的系统来配合,形成难以模仿的机构体系

4-从收尾货到规模化形成竞争壁垒,最后强化自有品牌产品

安田隆夫最初创建“小偷市场”的时候,每天都会去大型制造厂商与批发商的仓库,收购大量的尾货来进行售卖,实现销售额的上涨。低价以及品类的逐步完善,堂吉诃德发挥了尾货的潜力

随着规模扩大,采购尾货的方式缺点显现,效率低下浪费了大量的采购人力,同时货源供应不稳定影响销售。堂吉诃德逐步从尾货收购的方式向稳定的上游供应商延伸,建立稳定的供货关系,以规模化和高销售额向供应商议价,取得优质低价的产品。

同时堂吉诃德在2009年也开始研发自有品牌产品,到2013年四年的时间已经拥有自有品牌数量超过2000个,并且建立了自有品牌矩阵

1)热情价格以食品和日常生活用品为中心,提供便宜且差异化的品牌。

2)PLUS包括家电,更高层次的品质和设计

3)PREMIUM价格、品质、功能和设计更高附加值,且只提供单一商品的品牌

随着时间的推移,顾客对“热情价格”的支持率也在提升,2018年自有品牌产品占整体销售额的构成比为 10.9%。未来堂吉诃德势必会通过强化这三类自有品牌,实现更高的利润率,进一步扩大营业利润。

亿欧智库:堂吉诃德自有品牌销售额.png

5-未来机会点

1)访日外国游客数量拉动市场的扩大

日本东京作为2020年东京奥林匹克运动会,残奥会的主办方,预期访日外国人书超过4000万人,堂吉诃德的优势在于在繁华商业街拥有店铺,以及深夜营业、丰富的产品、折扣价格。基于以上的基础设施的优势,免税专用服务台的设置、多语种支持、提供Free Wifi以及多种结算方式,给访日的外国顾客提供了无压力购物环境。并且支持全球邮寄,方便游客在自己国家购物的需求。

2)扩大综合超市行业的竞争优势

日本零售业态市场竞争激励,各方陷入收益争夺的苦战中。堂吉诃德在商品采购、成本运作等方面的优势能够抢占超级市场行业的市场份额和机会。2008年开设的Mega堂吉诃德门店以及之后收购长崎屋并开展业态赋能以来,集团在超级市场的市场份额不断提升。据日本经济产业省调研,2018年3月到9月,长崎屋门店销售额从79亿日元增长超90%达到153亿日元。毛利从20亿日元增长超70%实现33亿日元。

纵观堂吉诃德的发展历程,亿欧智库认为其成功在于准确把握消费者的需求,通过流量的聚集实现规模化,并且不断匹配供应链能力,实现高销量和快速库存周转。同时依赖自有品牌的研发能力,提高整体销售的毛利,实现盈利

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