一言即明的业务,万言难尽的巨头丨C&S企业案例研究

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亿欧
刘睿奇
2019-07-22 · 18:01
[ 亿欧导读 ] 发展百年的企业,三代掌舵人的坚持,300亿美元的营收,福布斯全美私企前十,美国批发流通巨头C&S华丽背后是怎么的商业梦想?
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谈及批发流通业务,产品从厂商到终端的业务模式,一言即明。然而从业企业从创立到发展至今,这其中的得与失,万言难尽。

正如C&S食品批发公司,从不足500平的小仓库一路走到2018年福布斯全美私企榜前十,值得行业借鉴。基于此,亿欧智库尝试分析该企业的发展路线、业务表现、财务状况,归纳核心竞争力,给予中国企业一些启示和思考。

本文主要通过以下思路进行分析:

1)企业基本情况、财务表现和发展历程;

2)梳理核心竞争力以及相应的商业举措;

3)解读企业发展的底层逻辑


1-百年发展,小仓库跃居福布斯全美私企前十

位于新罕布什尔州基恩市的C&S食品批发公司自成立以来发展速度快。

伊斯雷尔·科恩和亚伯拉罕·西格尔于1918年在麻萨诸塞州的伍斯特建立这家公司。其前身是一个5,000平方英尺(约465平方米)的仓库,供应1200种商品,只有三个员工。经过百年的发展,2018财年收入约270亿美元,在福布斯全美最大私人企业榜单中排名第十。

亿欧智库:2018年福布斯全美私企排名

公司现在约有14,000名员工,从东海岸到夏威夷岛的49个地点,铺设71初仓储设施,为大约7,700家门店(独立超市、连锁店、军事基地、机构等)提供服务,分销产品超过140,000SKU。

亿欧智库:截止到2018年C&S食品批发公司业绩表现

2-连续12年复合增长率超过20%,2015年营收突破300亿美元

据C&S公布资料,从1994年到2006年,公司销售额每年复合增长率超过20%。2007年到2013年之间,销售额基本在200亿元,增长放缓。在整合市场资源的助力下,2015年首次突破300亿美元。近两年销售额稍有下滑,福布斯公布最新数据,2018财年销售额约为270亿美元。

亿欧智库:1994-2018年C&S食品批发公司营收

3-C&S四大发展阶段

第一阶段:早期阶段(1918-1955)。在二十世纪的前几十年里,C&S食品公司主要服务于新英格兰地区(由美国东北部的六个州组成:缅因州、佛蒙特州、新罕布什尔州、麻萨诸塞州、罗德岛州、康涅狄格州)的独立的杂货铺零售商。

其在保证低价采购和分销解决方案的同时确保客户服务质量。在1940年左右,随着超市的普及,内部团队通过创新多次实现流程优化,比如在仓库内部铺设装配线,利用传送带运输货物。为节省劳动力,卡车司机同时也是销售员。由于专注于批发业务,不承担零售店的责任,能够持续在成本控制方面保持竞争力。

第二阶段:持续加力(1956-1973)。

1955年,C&S已经成为一个中型体量的批发公司,同年在伍斯特建成35000平方英尺的仓库。1958年,开始服务连锁店Big D,业务迎来增长。Bid D超市拥有八家连锁超市,这也标志着C&S从服务独立杂货店,向服务连锁超市转型,拥有供应连锁超市的能力。公司开始把业务集中转向为连锁超市提供服务。

1963年,公司仓库搬到普尔曼街,面积扩大到200000平方英尺。同期批发市场也发生变化,小零售商跟随连锁超市Big D脚步,在各地开店。随着连锁超市的增长,他们对于供应链的需求加剧,给予C&S更多的市场机会。

第三阶段:危机应对,强化竞争力(1974-1997)。

1974年,销售额应增长到1400万美元,但是缺乏现代化仓储设施严重阻碍业务发展。一方面公司需要更现代化的仓储设施满足需求,另一方面由于运营成本,公司需要更大的客户群体来支撑。此时公司制定独特的策略,向美国西部拓张,主要向大型连锁超市供货。

因此在1981年,公司在佛罗蒙特州的布拉特博罗建设一座现代化仓库,30000平方英尺的仓储面积同时兼具分销能力。基于此,C&S开始服务连锁杂货店,如A&P、Edward’s、Waldbaum’s、Shaw‘s、Stop&Shop和Giant等。之后,公司在马萨诸塞州收购350000平方英尺的仓库,并于1993年在麻萨诸塞州建成全球最大的冷库。

第四阶段:业务拓展,公司扩张(1997到现在)。

1997年,公司在纽约建设仓库。其后,开始向更多的连锁超市提供服务,同时增设在新泽西和马里兰的物流中心。

其后从2003年开始,C&S持续在批发和零售业务上布局,并且持续加码供应链和物流体系。2003年,C&S收购前Fleming公司的资产。2005年增设美国东南部的仓储配送设施,开始向当地客户提供服务。2011年,收购Marsh超市的物流中心。2014年,收购Greenbax Enterprises,同年收购AWI,获得在宾夕法尼亚州和新泽西的两个物流中心。向客户提供零售服务。2015年,公司收购FreshKo,加强有机食品、生鲜、奶制品等品类的供应链能力,扩大客户群体。2018年,C&S公司宣布收购Olean Wholesale Grocery公司。

4-通过子公司实现业务延伸,开发自有品牌产品

C&S食品批发公司的核心业务是批发,位于产业链的上游。同时通过子公司,向产业链实现业务延伸,强化供应链能力。

亿欧智库:C&S食品批发公司旗下公司.png

C&S持续开发自有品牌,构建自有品牌产品矩阵。

亿欧智库:C&S食品批发公司自有品牌矩阵.png

   5-人力管理体系内,引入自治团队理念,提升人效

回溯到1987年,彼时C&S收购A&P,同时面临运营成本上升、利润率下滑、客户关系维护以及质量控制等挑战。为保证节假日的运营状况满足所有客户的需求,并且保持新英格兰地区的高满意度,1988年通过实施自治团队成功提高流程效率、业务准确率

传统的工作流程中,接到订单后,通常5个选货员分别承担20%的选货工作,完成后把货物运送到装货码头。选货过程全部完成,装卸工人把货品拆包并组合,重新包装后搬运到出货卡车上。与此同时,记账员工会同步记录出货情况。最后,检查员检查卡车中的出货货品以及记录单,签字确认可以出货。

以上工作流程,各个环节的联动性差,没有交叉检查部分,一旦出现货物问题,公司无法追溯到问题的来源。效率差以及货物损耗无法追查造成的损失都给公司成本带来极大的压力

具体方法是面向所有工人,通过组织5-8人的自治团队,负责从接到定单到客户收到货物的全过程,包括选货、拆包、重新包装、装货、记账、发车、收到用户反馈等。减少了检查员的数量,团队工作的整体效率提升,节省的费用用来员工激励,员工积极性更强。同时解决了货物问题追溯的问题

其后公司内部成立了一个团队,主要负责运营情况调查,向高级管理层提出公司各方面流程优化的建议。这个团队被称为商业流程优化团队,简称BPE。包含财务、IT、销售、采购、物流、仓储等。BPE团队在策略和战术上都在不遗余力优化流程。他们在重建供应链并消除无用的层级,提高效率和产能。

6-通过收购,扩大业务范围,形成规模

2001年,C&S进军终端零售,收购Grand Union公司的连锁超市,业务主要在美国东北部。

2003年,C&S收购前Fleming公司的资产,包含夏威夷和加州的两处物流中心。

2005年,C&S获得BI-LO名下104家门店,并创立Southern Family Markets品牌,门店经过多次调整,或出售给独立业主运营,或挂牌Piggly Wiggly,或闭店停运。最终在2012年全部出售给Belle Foods公司。

2006到2007年间,C&S获得美国东北部两处物流中心,服务位于加州北部的Albertson门店,营业额达到20亿美元。

2011年,收购Marsh超市的物流中心,此举帮助C&S公司打开美国中西部市场,并在2011年首次帮助公司实现超过20亿美元销售额。

从2013年开始,C&S与BI-LO公司合作,向其名下480家Winn-Dixie门店提供仓储、分销和采购服务。同时,C&S开始运营Winn-Dixie在美国东北部现存的六个物流中心。

2014年,收购Greenbax Enterprises,他是区域超市Piggly Wiggly的母公司。该超市是美国北部知名品牌,彼时服务客户近百年。这一举措帮助公司获得北部市场和客户。同年收购AWI,他是一家区域性的食品分销商,在宾夕法尼亚州和新泽西有两个物流中心。向客户提供零售服务。收购The Grocers Supply Company旗下仓库和供应链业务,该公司已经有百年的发展历史,其服务于西北部的区域性和独立杂货店,同时是西班牙超市最大的供应商之一。

2015年,公司收购FreshKo,加强有机食品、生鲜、奶制品等品类的供应链能力,扩大客户群体。

2018年底,C&S公司宣布收购Olean Wholesale Grocery公司,该公司之前是C&S的会员客户,业务主要集中在纽约和宾夕法尼亚。

7-重视科技投入,加速自动化、数字化和智能化

从C&S公司旗下两家子公司可见一斑,公司看重科技投入与创新。

ES3运营全球最大的自动化、多厂商共享的仓库,提供仓储、配送、即时分销和快递服务,满足到仓和到店服务。采用全自动仓库管理系统,减少人力成本浪费,提高操作的准确度和效率。从商业模式来看,ES3的核心在于提供仓配共享服务,整合厂商和零售商的需求,一方面提高整车配送效率,另一方面降低单次最小供应量,减小零售终端门店库存,加快服务效率。

ES3旨在提供基础设施,以有效地降低单次最小运输量。通过整合多个厂商的需求和物流系统,能够实现最小运输量从一卡车减少到一箱。不像典型的仓库只服务于一个制造商,ES3服务于多个制造商并能优化仓储和运输。它是端到端的流程体系,比现有供应链模式更快、更便宜、更环保的供应链解决方案,是终端门店享受到及时配送的服务,真正做到销售一箱出货一箱。另外时效更高,ES3把交货时间从5天降低到平均不超过24小时。对于厂商和零售商而言,由库存波动带来的无效库存成本也将会降低,因为ES3的收费机制基于实际使用仓库的时间。同理运输成本也降低,整车配送效率更高。

Symbotic开发专利、机器人系统和软件向客户提供自动化解决方案,帮助厂商、分销商、零售商打造更快捷、高效和收益最大的供应链。

作为一个系统供应商,Symbotic开发模块化和专有的自主机器人和基于软件的解决方案,以重塑配送中心。Symbotic开发了一种无触摸处理系统,它使用了许多小型、敏捷的机器人,这些机器人在任何时候存储和检索任何产品时都能以远高于人力的速度移动,能够加速将产品送到商店的过程,以便高效、方便地分发。基于软件系统和机器人硬件,传统物流中心将会被升级改造成为具有更大吞吐量,交付能力更强的中心。

Symbotic的自动化系统包括:可在配送中心的货架之间无阻碍行进的机器人,它们可以上下移动通道来堆叠和检索箱子;类似于一个小型无人驾驶的推车,在壁架上沿着货架过道移动,可以在黑暗中以25英里/小时行走,使用机械臂拣货,通过传感器和无线网络通信。整个流程是:由叉车入库后,用机器人将每个产品“记录在案”,并通过传送带运到“盒子”操作中心,由机器人自动升降货架进行存储并检索产品,机器人按照软件指令将箱子有序排列、组成托盘,然后由9英尺高的机器人将其缠绕包装,然后出库

8-结语

C&S批发公司的发展本质上是靠规模和流通效率驱动的。

在产业链的各个环节上而言,C&S都有布局,并持续做优化提高效率。一方面不断创新实现基础设施体系的构建与完善,同时不断匹配稳定和丰富的供应链能力,加快流通效率。另一方面,通过收购扩大业务范围,强化供应链和服务能力,增加市场占有率从而形成规模效应。


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