不想成为大象的蚂蚁

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金融科技
中国企业家杂志
刘宇翔
2019-07-30 · 11:30
[ 亿欧导读 ] 你以为,在中国的金融与科技体系里,蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色,骄傲的,无所不能的,孤胆英雄式的,但其实它希望表达的是,友好的,非攻击性的,甚至是自我约束的。
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蚂蚁金服是全球估值最高的未上市科技企业,也曾被世界银行评价为世界上最有价值的金融科技公司。蚂蚁金服公布过这样的数据:支付宝的用户规模突破了10亿,蚂蚁森林有用户5亿,余额宝用户数量6亿。随着蚂蚁金服的体量越来越大,当全世界都关心蚂蚁金服变成大象后,还如何跳舞,而蚂蚁金服压根儿就不想成为大象?

本文转载自 中国企业家杂志,作者是刘宇翔,以下是亿欧智库为您带来的精选内容:


多年后,井贤栋还记得那种感觉,手足无措、被巨大焦虑感所包围。

2015年年初,上海黄浦江畔,蚂蚁高管参加了一个领导力训练课程,其中一节课是在黑暗中进行的。老师让他们一个个先后进房间,全程不能说话,房间里漆黑一片,伸手不见五指。恐惧黑暗和未知是人类的本能反应,井贤栋等人很快被本能支配了,每个人都如同黑暗森林里的弃儿,孤立无援。

焦虑感,对于那时的井贤栋来说,再熟悉不过了。就在那年的除夕,举国团聚之时,一场红包大战在春晚舞台上打响,超过8亿人参与了那场史诗级的抢红包大战。战役打响前,微信屏蔽了支付宝的红包链接。依托微信社交关系链的自传播,在那个春节,微信红包成为最耀眼的明星,同时把微信支付带火,以至于马云称之为“偷袭珍珠港”。

财付通(含微信支付)的市场份额迎头赶上,蚂蚁金服团队压力巨大,苗人凤(蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军)回忆,那是一种“巨大的冲击感和失落感”,“甚至有人会喊,早知道这样,快捷支付我们就不创新了”。

转眼四年过去了,当《中国企业家》进入杭州蚂蚁Z空间,能够明确感知到,这栋办公楼里仍然弥漫着焦虑感,包括董事长井贤栋在内。

当我们问井贤栋,作为蚂蚁金服的1号位,给蚂蚁金服带来了哪些变化?他的回答非常清晰,包括三个方面,一是打造更加开放的生态系统;第二是全球化战略;第三是金融科技的创新和输出

但当问题涉及到未来,答案就变得模糊:“5G+区块链+AI+IoT+云计算,未来5年科技带来的冲击,老实说我们没办法想象,脑海里没有画面。”

这种未知给井贤栋带来了焦虑,让他仿佛又回到了2015年的小黑屋。他必须思考,在时代的变化中,如何带领蚂蚁金服保持持续的创新力和竞争力。

但是对于今天的蚂蚁金服来说,持续创新谈何容易。从很多维度来看,蚂蚁金服都是一个巨无霸,例如它是全球估值最高的未上市科技企业,一年前的估值就已经达到1500亿美元,支付宝的用户规模突破了10亿,蚂蚁森林有用户5亿,余额宝用户数量6亿。

这就像蚂蚁不再是蚂蚁,而是一头大象,而大象是多么迟缓的动物。对于大象般体量的企业,外界也充满了警惕,总是担心它们走太多的路,让别人无路可走。

2018年6月末的一场内部沙龙里,一位监管人士曾提出过疑问:“新经济公司到底有没有边界?如果有边界,边界在哪呢?”在场的听众都没能说出个所以然。

事实上,以上所有的问题,蚂蚁也在问自己。

今年5月,在杭州径山,蚂蚁金服召开了高管务虚会,这样的会议每隔一段时间就会举行一次,范围不大,仅10~15人参加,为的是对焦一下目标。有时候人们走着走着,就忘记了从何处来,往何处去。那次,大家花了两天时间,就讨论两个问题——边界和持续创新

“我们问自己,持续创新这件事在今天到底意味着什么?如果有些事情,蚂蚁金服可以不做,那么究竟是哪些事情?又是为了什么?”蚂蚁金服副总裁陈亮说。

焦虑症

2017年开始,井贤栋觉得自己已经没有竞争焦虑了。他想通了一件事,“不是说别人有社交,我们就一定要去做社交”。

这个经验是用教训换来的。在遭遇微信支付的冲击后,蚂蚁金服曾一度陷入了战略性的迷茫。微信的社交关系链裂变效应蕴含了巨大的能量,能将流量迅速分发到旗下各个新产品,一旦找到合适的路径,就会宛如骑兵,以摧枯拉朽之势迅速突入竞争者的腹地,而整个阿里/蚂蚁金服体系以商业为基础,稳扎稳打的推进,在遭遇骑兵尖兵时,很可能陷入被动。

当时,蚂蚁金服的竞争思路是,也拥有一支骑兵部队。

2016年11月24日,支付宝上线了“圈子”功能,可仅仅一天,“圈子事件”就爆发了。当天,井贤栋和同事们正在飞往美国的航班上,下了飞机,打开手机,各种信息像潮水般涌来,大家分别打电话了解情况。事态发展超出了所有人的预计,当天晚上,高管团队在曾鸣的别墅里讨论了一晚,甚至接下来数日,这件事如同魔咒般压在每个人心头上。

北京时间11月29日下午,彼时的蚂蚁金服董事长彭蕾发布了内部信,信中开头便是:“错了就是错了。过去的这两天,是我到支付宝七年以来,最难过的时刻。”

彭蕾连续发问:“我们到底要什么?!我们终究去哪里?!”

问题的答案是,支付宝要重回工具赛道,哪怕人们只会在上面停留几分钟。又有何妨?只要它能满足关键性需求

“我们企业有非常强大的自省力或者自趋力,会勇敢直视自己,审视我们企业为什么存在、从哪里来、到哪里去的问题。”井贤栋说。

2016年12月17日晚间,蚂蚁金服宣布新的组织阵型,启动业务线总裁轮岗制度,同时,支付宝事业群引进了班委制,时任蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长,曾松柏与倪行军担任副班长。在内部邮件里,井贤栋表示,将用数字技术和思想去重构金融产品和服务。而蚂蚁金服下一个战略阶段的核心工作则是,打造一个以信用体系和风控体系为核心的共享平台。

实践证明,蚂蚁金服的发展并没有因为放弃社交而停滞。相反,2019年,支付宝成为全球最大的非社交APP。

当没有了竞争焦虑,蚂蚁金服的心态就完全松弛下来了吗?在采访中,我们得到了否定的答案,这个1万多人的团队进入了一种创新焦虑状态。如同腾讯的员工曾怀疑过,腾讯是不是真的没有梦想,蚂蚁金服的人也担心,长于销售的阿里系,究竟有没有创新基因

蚂蚁金服开放平台总监楚庄是在2008年3月份加入阿里的,当时“中供铁军”的名气如日中天,他记得,销售同学曾对技术部门说,“你们做产品技术随便搞,你给我坨屎,我都卖得出去。”

当然,余额宝的横空出世,很大程度上证明了蚂蚁金服的创新能力。但很快,团队又陷入焦虑当中。“还能不能做出余额宝这样牛的产品?我们经常在内部问自己。”一位蚂蚁金服员工告诉记者。

某种意义上,对于团队来说,适度焦虑不见得是坏事。它就像上了发条的节拍器,滴滴答答的,催促着写字楼里的人们。这里有空调,有Wi-Fi,楼下还有星巴克,就是没有舒适区。一位蚂蚁金服的员工感到,“在这家公司里没法混日子”。哪怕你只干好现在手头的事情也不行,蚂蚁有一句话叫做,今年最好的表现是明年最低的要求。

井贤栋在创新方面投入了巨大的精力,他关心一切和新技术有关的东西,在钉钉上,同事们给Eric(井贤栋英文名)贴了很多标签,其中“区块链小王子”得到了8人附议。

蒋国飞被请来担任达摩研究院金融科技实验室主任,在加入蚂蚁金服之前,他是NEC集团的副总裁,负责NEC美国研究院,带领NEC全球研发人员从事IoT、大数据分析、AI、云平台、计算机安全、软件可定义网络等研发工作,从事过核电站大数据监测等前沿研究,获得过NEC功勋奖。

在蚂蚁金服,蒋国飞的主要任务是,带着团队深入研究区块链,这已经涉及到密码、算法乃至更深层的数学技术。在他看来,美国在基础研究方面投入了大量的人力、物力,有很长的历史基础。而现在的阿里巴巴和蚂蚁金服,也已经具备一定的能力、物力、人才,当公司的生态和规模到一定层次,就会去做非常烧钱的基础研究,“越是这样的东西,越看不清楚,那看不清楚就需要有人去试错,试错是要很大的成本的”。

目前,基于区块链技术,蚂蚁金服已经推出三大产品:BaaS平台、MORSE安全计算平台和可信存证平台。

2018年6月25日,基于电子钱包的区块链跨境汇款服务在AlipayHK上线,跨境汇款仅需3秒,此前则需要10分钟到几天不等。蚂蚁金服用区块链重构了跨境汇款的模式

井贤栋对区块链技术充满信心,他多次请蒋国飞的团队吃饭,开陈年茅台,除了犒劳团队,也想借机会了解技术进展。

一定程度上,蚂蚁金服已经走进无人区,很多其他行业的领军者,也行走在类似的区域。华为的任正非曾描述过这种状态:“处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。”

任正非说,他“已感到前途茫茫,找不到方向”。这种心境几乎就像井贤栋所描述的黑暗焦虑。

但井贤栋称,在那节课中,他找到了破解焦虑的方法。后来老师说,“你们可以跟旁边的人说话”,这时他们才发现,原来同事们就在旁边,老师让他们手拉手,三人一组行走,在紧握同事们手的时候,“就有了勇气”。

“面向未知的时候,我们一群人为共同的理想和目标去探索,其实就没那么畏惧了。”井贤栋说。

从0到1

2015年11月,祖望被轮岗到蚂蚁会员团队担任负责人,2016年6月,蚂蚁金服公布了“绿色金融”战略,明确提出要用绿色方式发展新金融,调动普通民众参与低碳生活方式。虽然没有领到具体任务,但祖望想,既然通过支付宝移动支付,减少了纸质单据和出行缴费,相当于减少二氧化碳排放量,为什么就不能真的去种树呢?

很快,他就找来了伙伴,并在电话里向时任蚂蚁金服总裁的井贤栋做了汇报,井贤栋表示支持去做。汇报完以后,祖望开始着手做方案,推动开发。他“忽悠”了很多人,包括项目管理、PM、技术、UED等等,很快扩大了虚拟团队。虚拟团队是蚂蚁金服的一种独特的组织形式,发起者发起项目后,自行寻找成员,他们分别来自各个部门,都有本职工作,但会在业余时间推进项目。

“创新一定要有土壤,让每个员工的创新都能浮现出来,但不能让员工来承受失败的压力。”井贤栋说。他又强调,创新也需要一种能力,技术中台就被他视作支撑创新的核心能力。早在2015年12月7日,阿里巴巴就进行了组织结构全面升级,形成“小前台,大中台”业务机制,张建锋(花名:行癫)被任命为阿里巴巴集团中台事业群总裁、阿里集团和蚂蚁金服统一中台体系的总架构师,全面负责两大集团中台体系的规划和建设。

正是由于背靠阿里强大的中台能力,从组建虚拟团队到推出蚂蚁森林小程序,祖望等人仅花了1个月时间。

蚂蚁森林上线后的发展,出乎所有人预料。当时,大家觉得这仅仅是一个小小的公益项目,可是不久后的某天早上,蚂蚁金服被铺天盖地的舆情淹没了。当用户打开蚂蚁森林页面想收能量时,发现页面报错,纷纷在社交媒体吐槽。

谁也没想到蚂蚁森林会如此受欢迎,所以在蚂蚁森林最早的设定里,每天所有能量产生在七点钟,用户要抢在七点钟把能量收走,不然就会被别人收走,这就造成了人为的流量高峰,服务器给搞塌了。

蚂蚁金服不得不紧急扩容,并把收集能量的时间点设定分散到七点到八点随机时间点,瞬时流量压力终于得到缓解。但这也让祖望的虚拟团队意识到,蚂蚁森林的影响力会远远超出预计。他们的想法一点没错,今天蚂蚁森林的用户规模达到了5亿。

在企业的创新路径里,通常会有自上而下或者自下而上两条轨迹。一些企业选择了前者,例如平安,这家公司认为顶层设计的创新,能让战略方向做的很庞大,大部队往前跑。但从蚂蚁森林这个案例来看,蚂蚁金服的创新是自下而上的。

在蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩看来,每一个项目都是自下而上进行的,创新的氛围也是包容的,有的项目长出来了,有的项目没有,都被视作正常。管理层不会一开始就主动去“pick”。当然,到最后还是要“pick”一些项目,这时就去完成它们的商业设计,安排足够的资源帮它们做成。

几个月前,黄浩pick了一个叫安娜的项目。这是财富事业群数据部门的一个小团队做的,只有两三人,开发也是利用业余时间,起初是因为蚂蚁财富的社区里,没人及时回复用户问题,这几个人就做了个小机器人来回答问题。项目上线时也没通知黄浩,他还是自己逛社区时发现的,觉得很有意思,就组建一个团队把项目打磨出来,两个月前,安娜正式成为蚂蚁金服的智能理财助理。

“你看蚂蚁金服一路过来,每一件产品都是完全从0到1的创新。快捷支付、余额宝、阿里小贷、刷脸支付、相互保、蚂蚁森林、芝麻信用,都是如此。从来没有哪一样东西,是总裁说这个事请你们干出来。”黄浩说。

看起来蚂蚁金服是一家具有创新自驱力的公司。但在采访中,我们听到了另外一种声音,“没有人愿意创新,我也不愿意创新”,这是蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭的想法。

“你知道我为什么创新吗?有一次开会,管理层问我,相互宝的增长率是多少?当时我做出了一个规划,增长25%~30%之间。结果他们告诉我,互联网公司的增长率是百分之几百。”尹铭说,这件事给他留下了很深的印象,他同时也意识到,百分之二三十的增长,可以通过努力完成。但要实现百分之几百的增长,不去创新是做不到的

“团长这几年压力比较大,头发都比刚来的时候更少了。”这几年,尹铭在同事眼里形成了这种印象。这位中国人寿财险前副总裁加入蚂蚁金服的时间不长,从花名上就看得出,团长,只有两个字,要知道,在大阿里体系里,三个字的花名基本只有老员工在用。

在崇尚简单直接的蚂蚁金服里,年逾四十的新员工尹铭,在很长一段时间里,都因为“没有互联网思维”被diss,例如,在2016年12月的总裁级交流汇报会上,他准备了近30页材料,但讲到第四页就被井贤栋打断了,参会者对他展开了集体批驳,说这个方案仅仅是把传统线下的保险拿到互联网来销售,没有真正的创新,而“互联网不缺一家卖保险的公司”。

改造几十年的传统金融思维,谈何容易,“但再难也得过去”。今天的尹铭说起来,那些坎都云淡风轻了。但如果你在那段时间加了他微信,可能会对这个人产生一点误会,“居然对我屏蔽朋友圈”。直到2018年10月16日,突然有一条尹铭发的消息出现,误会才得以解除,原来在过去几年里,他真的连一条朋友圈都没有发过,他憋着一股劲呢。

那一天,尹铭广而告之了一条信息——支付宝APP上线了一项大病互助共济服务“相互保”产品,加入成员在遭遇重大疾病(范围是100种)时,可享有30万或10万元不等的保障金,费用由所有成员分摊。

当相互保(后更名为相互宝)迅速获得千万级用户时,尹铭发现自己的思想准备不足,还是没有把这事结合蚂蚁金服去理解,“就像造一个烟灰缸,你把它放大一千倍、一万倍试试看?傻了。”

于是挑战有很多,比如怎么杜绝薅羊毛,如何做好核保,最尴尬的是,案子太多了,通常十几个才有一单赔付,但每过一个案子都产生费用。这样下来,没得到赔付的用户骂蚂蚁金服是“骗子”,出了钱的又怪它赔太多,而蚂蚁金服自己却赔了钱。

持续的创新就在不断的用户挑战下产生,例如核保,2月末相互宝引入了赔审团制度,由赔审团来判定争议案件是否赔付。如果用户要参加赔审团,还得考试,目前通过率仅14%。“你要了解规则,否则你就是骂街。”尹铭说。

截至目前,相互宝的用户规模达到了7800万,不出意外,它将成为继余额宝之后又一个用户规模过亿的业务。

创新的边界

在蚂蚁金服,有些事情是绝对不碰的,例如网商银行绝对不放100万元以上的贷款。即便它依托阿里经济体庞大的生态资源,曾被视作跳进传统银行业里的一条“鲶鱼”。

在网商银行的发展过程中,内部并不是没有声音,希望提高对企业的授信额度,但历任网商银行行长都极为坚持,早在网商银行筹备之初,马云就定下了主基调:小额、分散、立足于创业型企业

“我们只帮助100万(贷款)以下的小微企业。中国不缺银行,但这么多小微企业,需要一家金融机构为它们提供服务。”蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明(花名:孙权)说。

服务小微是网商银行的边界,但仅有一家网商银行显然并不能完全应对小微企业需求的汪洋大海。蚂蚁金服的办法是将OceanBase数据库、移动开发框架MPaaS等技术输出给南京银行、江苏银行、杭州银行等金融机构,帮助它们为小微企业提供更好的服务。胡晓明说,“蚂蚁金服不会服务全产业链的客户,我们只专注于长尾。”

伴随着支付宝出海计划,同样也有一条金线,即蚂蚁金服只会在当地寻找合适的公司,通过参股的形式合作,将蚂蚁金服的能力输出给它们,看起来就像在复制支付宝,但蚂蚁金服绝不控股。3年间,支付宝已经有了9个境外版本,分别是泰国TrueMoney、菲律宾GCash、马来西亚Touch'n Go Digital(TnGD)、印尼DANA、印度Paytm、巴基斯坦Easypaisa、孟加拉国bKash、韩国kakaopay、中国香港AlipayHK。

其实,对于企业来说,类似贷款额度、只参不控等刚性规定,是比较容易确立的,难的是让持续前行的创新,一直保持在边界之内。尤其当这些创新是自下而上在发生的,你几乎得保证每一个人心里都有把“尺子”。

在井贤栋看来,这把尺子是“有没有为用户创造价值、解决问题”,“一路走过来,我们所有的创新的出发点,从来都不是为了能够赚多少利润,这只是结果”。

众所周知,阿里一直是非常强调价值观的经济体,看起来它依靠这个方法解决了很多问题。但很多企业却对此感到困惑,为什么在墙上刷满了标语,最终只是沦为了口号。

蚂蚁金服给出的解决方案是,在招聘中选择那些价值观相同的人。当然,即便是员工的价值观趋同,也不可能保证他们的每一次创新都不越界。所以,井贤栋的任务之一是鼓励整个蚂蚁金服持续创新,并对常规以及不符合使命的创新说“不”。在蚂蚁金服内部,有人开井贤栋的玩笑,说他是“对真正创新的鼓励官支持官加持官,对常态套路创新、不围绕阿里使命创新的说不官”。

在苗人凤看来,蚂蚁森林就是最典型的,有阿里、蚂蚁金服特色的产品。“很少有互联网公司会干这样的事情。”

在很多擅长流量变现的互联网公司看来,蚂蚁森林是件傻事,用户自己创造能量,自己收集能量之后,蚂蚁金服,这家纯粹的互联网公司,要替他们去种树,实实在在的树。

金融科技有专业门槛,种树也一样,尤其是在荒野戈壁上种树。蚂蚁森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金会,在产品上线前没几天才签署的协议,协议是种植100万棵树,但是按照项目的火爆程度,很快就会超过100万棵的总额,未来要种下多少棵,谁也无法预料。

技术还只是一方面,钱又从哪里来?祖望和虚拟团队想了各种各样的方案,最后发现还是得求助于公司。但心情是很忐忑的,自己“不务正业”搞出的种树公益项目,不但没能给公司赚到利润,反而需要公司支付数以亿计的资金。

蚂蚁生态版图

祖望清楚地记得在向管理层汇报“要钱”时,井贤栋看着一张用户留言的PPT沉默了很久,PPT上展示的用户说,“我第一次因为这个项目觉得自己存在的价值,我第一次感受到我也能赋予一个新生命的意义。”最后井贤栋说,“用户喜欢,用户需要,这又是一件创造社会价值的事情,我们就应该去支持。”

祖望和虚拟团队心里的巨石落下了。如今,蚂蚁森林已在中国西部荒漠种下1亿棵树。

在传统思维里,一旦形成了巨量用户和流量汇集,就有了货币化的潜力,如果真是做传统游戏的思维,即可顺势推出充值获取能量的变现方式。所以当蚂蚁森林一热起来,很多人都觉得阿里是奔着游戏去了,他们甚至质疑马云在2008年说过的话,“饿死也不做游戏”。

一位从事社交游戏开发的资深人士对祖望说,这个产品最多只有9个月的生命周期。但3年过去了,蚂蚁森林的增长曲线依旧上扬,因为阿里真的没有做游戏。

井贤栋为这件事感到骄傲,通过技术创新,形成互联网、环境和地方老百姓脱贫的闭环。他不仅数次为蚂蚁森林站台,还亲赴种植区,学会了扎草方格。

当我们讨论了很多,蚂蚁金服不做这个,不做那个时,有件事似乎被忽略了,只有边界感的创新是伪命题,因为创新本质上就是突破。在5月的务虚会上,阿里巴巴技术委员会主席王坚博士问了一个问题,“为什么停车场一定要有杆呢?”

这个问题把在场所有人都问住了,停车杆的存在极大影响了车辆进出停车场的速度。但在几乎所有的停车缴费方案中,前提都是停车杆的存在天经地义。在王坚提出问题后,所有人都开始想,若没有杆,在不停车的情况下,如何用支付宝收费。最终人们意识到:只要停车场的入口安装有摄像头,记下了车牌号,车牌号和支付账号绑定,便可以自动实现扣款,停车杆就毫无意义了。

“在解决问题时,很多时候人们会陷入传统误区里。持续创新最大的问题是如何打破既得利益。”陈亮说。

他所指的既得利益,不是指具体的人群,甚至也不是直接体现在钱上,而是体现在脑子里的思想,“固化的思想其实也是一种既得利益,让人们陷入单纯投入更多人力和资源去解决问题的线性思维里。我们今天面临的最大的挑战和阻碍,就是如何保证不断去打破这种固化的思想和思维习惯。”

相互宝某种意义上扮演了“打破者”的角色,它的诞生引起了整个保险行业的争议,尤其那些依赖高额佣金的保险代理人感到了威胁。以重疾险为例,保险产品高度的同质化以及保险公司的竞争激烈,会给渠道支付高额费用,保险代理人的佣金占保费高达20%~30%,相互宝在一定程度上冲击了原有的利益格局,更深层上冲击的是行业营销的存量竞争的惯性思维。

从结果来看,相互宝的出现,并没有蚕食保险市场,反而极大提升了用户的保障和保险意识,数据显示,加入相互宝的用户也更具有购买保险产品的意愿。尹铭对此看得很淡,“这么多人受到了一次保险教育,不仅是蚂蚁金服受益,整个保险行业也受益。”

开放的蚂蚁

2016年12月20日,蚂蚁金服旗下招财宝发布公告称,“侨讯第一期至第七期”和“侨信第一期至第七期”两款产品由于募资企业侨兴集团资金周转困难无法按时还款,事情愈演愈烈,虽然事后查明是广发银行惠州分行内部人士内外勾结私刻公章、违规担保所致,监管部门也对广发银行开了7.22亿元的“史上最大罚单”,但其中仍暴露出平台在无法了解金融产品底层资产质量时,就急速扩大规模的问题。

次年3月,蚂蚁金服宣布了techfin定位,这件事后来分化出了两种理解,一说蚂蚁金服是意识到科技金融搞不下去了,不得不转型金融科技。还有一种说法,讲的是蚂蚁金服是为了躲避对fintech的监管

事实上,两种说法,蚂蚁金服都不认可。黄浩至今还记得,当初井贤栋面试他时,提的第一条建议就是“一定要敬畏金融”,后来彭蕾也对他说,“不是颠覆,是帮助金融行业。”

“蚂蚁从来没有想过成为一家金融公司,我们从来就是家技术公司。”黄浩说。

这话听起来有漏洞,一家技术公司为什么要拿那么多金融牌照呢?现在蚂蚁金服手里握有多张金融牌照,包括银行、保险、基金、第三方支付等。

对于这个问题,黄浩的解释是,“这是没办法的事,你一个新来的,要开放技术能力,谁信你呢?只有经过足够周期的检验,大家才能认你。但最初没有一家金融机构肯合作,不跟牌照公司合作,或者自己拿牌照,又能怎么做呢?”

“后面只要能不拿牌照的都不拿,这在我们内部很明确的。”黄浩说。

尽管众说纷纭,在过去两年多时间里,蚂蚁金服确实在逐步开放。一开始,金融机构对此抱有疑虑。黄浩清楚地记得,2016年他带队去跟某银行高管谈合作,其中科技部分由蚂蚁金服来做,业务部分由银行来做,该银行的高管并没有完全相信,黄浩把手放在心脏的位置,向对方保证,一定是真的。“后面这些年,技术的合作、业务的合作、数据的合作都已经证实了,每个业务都变成他们的业务。”

在技术层面上,开放并不是多接入几家机构就能实现的,站在10亿用户规模基础上,蚂蚁金服每往前走一步,都会面临考验,也面临着监管的要求。当你体量越大,对系统的影响就越大,就必须承担降低潜在系统性风险的责任

2018年上半年,已经超过1万亿规模的余额宝要开放了,不再由天弘基金一家独大。虽然一开始蚂蚁金服就笃定会开放余额宝,但在极短时间内接入20多家基金,黄浩他们还是担心系统不支持。

一时采取的措施是限购和限量,在设定用户购买上限标准时,黄浩团队和井贤栋开了电话会,但吵了四个小时,方案都没能定下来。井贤栋提了很多需求,让大家回去再研究。最终,经过重新测算,限额标准被确定为10万,这样既能够控制流量的增长,同时对用户的打扰也最少。

这件事对团队的触动挺大。“Eric是个把用户当‘爹妈’的人。”一位蚂蚁金服员工说。

当然用户还是很不理解,为什么只能买那么点儿,而且9点钟开卖,9点05分就卖光了?骂声一下子多了起来,黄浩觉得压力很大。直到5月中旬,各种问题都被解决了,余额宝公告取消限购,他才算松了口气,对团队说:“所有同学终于可以好好睡一觉了,今天没有任何的限购了,放心地卖。”

正是在这个月,蚂蚁金服的所有业务实现了全部开放。当然,花呗、借呗、余额宝的开放,更多的还是在流量层面上,对于一家技术公司,真正的开放还应该在技术能力上

为了迅速响应小微商户的需求,网商银行通过技术手段实现了310方法,即3分钟申贷,1秒钟放款,全程0人工介入。2018年,网商银行宣布了凡星计划,未来3年要联合1000家金融机构服务3000万小微企业。在过去一年里,它与400家金融机构展开了合作,其中有50家是放款机构,蚂蚁金服直接将310方法输出给了它们。

而如何打通中台能力给生态伙伴输出,却又是另一个偶然的创新,这次,主角还是一个虚拟团队。

2016年国庆后,在蚂蚁金服老总部黄龙时代广场的电梯里,楚庄和同事聊起微信小程序。大家突然意识到,支付宝一直以来做的“服务窗”,可以有更好的载体,那就是小程序。

在此之前,楚庄带着团队已经进行了很多尝试和探索,但问题不断。小程序随用随走的概念让人眼前一亮。

出了电梯,楚庄就开始着手研究小程序,和祖望一样,他也“忽悠”到了同事加入到虚拟团队,在蚂蚁金服,虚拟团队是常用的组织模式,只要人数少于50人,都可以自由发起,就看发起人有没有“忽悠”的能力。但无论是祖望还是楚庄都反复强调,“如果你自己都不相信能做成,是很难说服别人加入的。”

楚庄等人很快就搭建了一套体系,依托于支付宝框架,完善了技术理念,制定了技术标准。2017年4月,项目进入实测阶段,ofo、永安行几乎同时上线了支付宝小程序。楚庄觉得打了一场“漂亮的胜仗”。

同年9月12日的开发者大会上,支付宝小程序正式上线,蚂蚁金服将支付、信用、营销、安全等能力以及区块链、生物识别、云计算、IoT等科技开放,用户在制造自己的小程序时,可以很快调用迅速做出小程序。支付宝小程序连接了各个信息孤岛,适用不同的服务场景,打通阿里经济体,将蚂蚁金服乃至整个阿里经济体的中台能力开放给合作伙伴。

目前,支付宝小程序已经成为蚂蚁金服生态开放的重要载体。根据最新数据,支付宝小程序已经突破20万,日活2.3亿。

同时,这个变革也让合作伙伴拥有了更大的自主权,不再仰仗支付宝给予窗口或者二级页面,但对于蚂蚁金服来说,小程序场景的开放,意味着放弃了很多既得利益,例如对合作伙伴的掌控权,这对经营者来说并不容易,至少得破除自己的心魔。2019年,支付宝小程序团队被井贤栋亲自授予上一财年的“CEO特别大奖”。

井贤栋告诉记者,到今天为止,在技术能力、产品、场景以及生态等多个层面上,蚂蚁金服已经实现了全方位开放。“我们已经是一个平台了,必须和更多伙伴一起,创造更丰富、更个性化、智能化、差异化的服务。今天的我们,不能把自己想象得无所不能。”

采访结束后的很多天,一个场景反复出现在记者的脑海里。在给井贤栋拍照时,摄影师建议他摆一个双手抱胸的姿势,就像那个穿着超人装的小蚂蚁雕塑,朝气又威风,但被他拒绝了。相反的,井贤栋将双手反剪到身后,脸上露出了他特有的腼腆笑容。

这个场景几乎准确无误地传递出了以下信息:你以为,在中国的金融与科技体系里,蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色,骄傲的,无所不能的,孤胆英雄式的,但其实它希望表达的是,友好的,非攻击性的,甚至是自我约束的。


科技创新正触发新一轮物流竞争序幕,新物流比拼的是跨界整合能力和大数据算法等科技能力。在此新形势下,整个行业、企业如何抓住在新一轮物流竞争中抓住新机遇?又如何实现内部产业变革与升级,创造出新的竞争优势?

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