BCG:为什么数字客户旅程能避免银行边缘化?丨亿欧智库精选

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2018-01-19 11:40
[ 亿欧导读 ] 为避免被边缘化,银行需采用数字化和“以客户为中心”的设计原则,力求提供从前端到后台丰富而完整的客户体验,重塑他们的组织实践,并全力支持这些变化。
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拥有卓越数字产品的金融科技公司正在一步步蚕食传统银行的业务,2017年,四大行牵手互联网巨头发展金融科技,改变现有服务和新型服务的收入和成本动态。

BCG认为,为避免被边缘化,银行需采用数字化和“以客户为中心”的设计原则,力求提供从前端到后台丰富而完整的客户体验,重塑他们的组织实践,并全力支持这些变化。

以下是亿欧智库为您带来的精选分享:


银行已经感受到数字化的到来。他们意识到,拥有卓越数字产品的金融科技公司正在一步步蚕食传统银行的业务,重塑客户期望,并改变着现有服务和新兴服务的收入和成本动态。

尽管如此,很少有金融机构能够完全拥抱数字化。即使大多数银行已经开始提供一定程度上的网上银行和手机银行服务,但功能往往分散且仅限于前端。实际上,我们的研究表明,只有五分之一的银行能为任何所给定的流程提供全程一致的数字化服务。例如,客户或许能通过一个流畅的在线界面申请抵押贷款,但从信贷审查到贷款审批的后续流程仍需人工操作,且需要客户前往实体分支机构,提供额外的文书材料,反而付出更多的时间。紧密相关且精简合理的“端到端”体验几乎凤毛麟角。

这种不一致性会导致不愉快的用户体验。客户可以在十分钟内购买一部新手机并定制数据计划,或在三分钟内从机场售货亭购买旅行保险。然而,许多银行产品(除了余额查询、提款和其他基本活动)的平均购买周期可达数天甚至数周。虽然银行正积极地缩短周期时间,但客户也在不断提高标准,并开始寻求实时响应。

想切实提升客户体验,银行需要做四件事:采用“以客户为中心”的设计实践,重新设计“端到端”流程,应用能够提高旅程效率和响应能力的数字化与流程机器人技术,以及打破“组织孤岛”,让“以客户为中心”的理念根植于整个业务。一些银行已采取了这些措施且成效颇丰,其收入增长了25%,生产力也提高了20%至40%。

转向客户旅程的思维方式

银行存款赤字的大学生也许并不需要透支保护或预付借记卡,而侧重于如何管理好现金流。创业者并不关心各种养老金计划之间的差异,而是在想如何在没有遭到税务阻力的情况下转存退休账户。虽然大多数金融机构认为他们的流程已经把客户放在第一位,但客户不会从流程的角度考虑问题,客户考虑的是自己的需求和诉求。如何满足客户的需求与诉求,以及他们在此过程中所经历的流程,才是所谓的客户旅程。

客户旅程包括客户需要经历的所有决策点,以及在考虑各种购买、销售和投资时遇到的所有流程、系统和渠道,包括前期客户的研究与评估、确定候选产品与服务,以及整个从购买到售后服务的期间线上线下体验的所有互动。例如,开设银行账户或办理贷款可能涉及数十个银行流程之间、部门之间、甚至与供应商之间的互动。然而从客户的角度来看,这些互动都应该是单一的、精简的、直观的。事实证明,客户旅程的质量,以及“端到端”体验的简便性、时效性和定制性会显著影响客户的满意度、忠诚度和向其他人推荐该机构的意愿。

设想一对夫妇购置第一套住房的体验。他们在预算范围内大致确定心仪的购买选择之后,会在线上计算贷款需求,查询当前利率,然后从当地银行下载一张已预先审批的申请表。在这个过程中,有一些问题是简单明了的,但也有些问题却令人困惑。他们是需要一笔大额贷款还是一笔常规贷款?一种期末整付的可变利率抵押贷款还是30年期的固定利率贷款?他们在银行网站上寻找指南,但抵押贷款部分充满了“证券化”、“可兑换”和“再融资”等选项。对普通消费者来说,仔细研究这些信息非常耗时,所以他们利用谷歌搜索定义,勾选了似乎合适的选项,然后提交了表格。

第二天中介给他们打电话,然后花了十分钟回顾同样的问题,并详细说明了银行所需的文件。尽管中介已经从管理这对夫妇主要支票和储蓄账户的银行处得到了一些相关信息,但是这对夫妇仍然需要找出他们的工资单和银行对账单,并将所有材料交给当地的银行分支机构。几天后,一名信贷员要求他们提供额外的文书材料。后来,银行信贷部门因工作积压又把这件事推迟了一个星期。最后,这对夫妇收到一封电子邮件,称他们的贷款已被批准,但这个时候,另一个买主已经抢先购买了他们想要的房子。

这就是旅程思维模式和过程思维模式的区别。旅程包含了一整套针对特定活动的互动,并从消费者角度出发,力求实现整个“端到端”旅程的精简、高效、一致和定制化。为了提高竞争优势,金融机构需要通过解决客户的关键问题,从前端到后台重新设计自己的核心旅程,发现新的机会,通过不同的方式使客户满意,应用新的智能技术并不断改进,从而建立起一个可扩展的、灵活的数字IT平台,用于创新和促进一致的交付体验(参阅图1)。

亿欧智库:重构客户端到端的转变

将理念付诸行动

客户旅程若需要实现价值的显著提升,则必须拥有“端到端”的、以客户为中心的数字思维模式完整的数据分析非实体化的服务提供方式(智能技术取代了物质的需求),以及逐渐引入机器学习和机器人执行等。其实金融机构无需通过大规模的IT转型,相反他们只需专注于最重要的旅程,选择性地进行创新,即可实现优化旅程的效果。事实上,在客户体验的20-30个旅程中,只有一小部分能帮助银行实现差异化和绩效大幅提升。例如,在获客阶段,这些旅程包括开设日常银行账户、切换到新的商业银行账户等;在服务中,这些旅程包括帮助再次筹款购房、解决欺诈索赔等;在财务规划中,这些旅程包括设定退休目标、解决财务困难或建立最佳投资组合等。

金融机构可以具体采取以下四个步骤,实质性地提升客户旅程质量。

一、采用以客户为中心的设计实践

深入了解银行客户的诉求和愿望,单纯依靠分析购买历史、客户基本信息和细分市场是无法做到的,还需要结合客户所处的具体情境观察客户。人种学研究——团队研究在家中、商店、办公室、通勤期间等等场景下的客户——能够揭示客户的诉求和偏好,指出客户需要什么,不需要什么。例如,北美一家银行的用户体验经理明白,他的团队要想彻底了解客户需求,唯一方法就是让员工进入真实的生活场景。在三周的时间里,他的团队成员观察了客户的日常银行活动,这种体验让他们切实地体会到了客户的沮丧,也体会到了那些让客户开心的小事。利用这些意见,该经理召集高管、用户体验设计师、产品经理、软件程序员和其他利益相关者,召开了一个正式的构思会议。最后,他们通过讨论几条不同的最小可行产品(MVP)周期,确定并重新设计了最重要的旅程。

二、重新设计“端到端”流程

最好的旅程包含着最理想的愿景,创造这样的旅程,需要打破思维束缚,并从相近领域的实践和突破性技术中获得启发。例如,银行重新考虑购房流程时,主管就向设计团队提出了挑战,要求设计团队研究硅谷出现的一些新做法和新理念,并考虑如何将这些理念应用于银行的业务。也许一个实时流媒体应用程序就能够让一个潜在购房者即便陷入工作难以脱身,也能和伙伴共享看房之旅。同样,机器人技术可以通过自动评估和比较市政房产记录以及其他房地产数据,比人类更快、更省力地估算出房产价值。

一旦愿景被定义,一个由产品经理、设计师、用户体验专家、程序员和其他人员组成的跨职能团队便开始使用敏捷开发技术,齐心协力开发MVP,平衡期望、所需投资、当前能力和预期总体收益。团队将该产品投入实际情境,并进行快速、连续的细化、迭代和重新发布,直到旅程元素满足了预定的客户阈值。在这个过程中,后台功能需进行同步设计,使得整个旅程能够提供完整的“端到端”体验。运营和服务组件也必须重新设计,以调整组织架构与基本业务规则。

通常,这类“端到端”流程的重新设计能够使金融机构在几周内推出新功能。例如,一家大型北美商业银行在重新设计信贷流程后,将客户从申请到融资所需的时间缩短了一半。通过将步骤自动化,银行节省了30%的成本,客户也减少了文书工作的时间,这大大提高了他们的满意度。此外,通过在后台使用动态排队和其他的数字化流程,银行能够减少需要人工处理的异常情况,实现了服务目标的100%改善(参阅图2)。

亿欧智库:重塑信贷旅程带来显著收益

三、应用数字化、机器学习和机器人流程自动化技术

可抓取大量数据并实时进行复杂分析的认知工具,能够使金融机构创造出更具响应性的旅程,同时运用高度准确的预测与客户进行互动。在银行业务环境中,这些工具正在改变呼叫中心支持、信用评分和财富管理建议等不同服务的交互质量。这些技术工具大部分都是凭借高度精炼的推理能力来执行预定义操作,而且由于这些工具能够学习,所以被使用得越多,其所输出的决策和见解会越来越准确。例如,美国顶级信用卡发卡机构与第三方合作,采用新的机器学习模式,能够每秒钟从多个渠道检测10,000次交易,发现现有和潜在的欺诈触发点。这种速度和深度的结合帮助发行机构将欺诈检测率提高了40%以上,节省了1.25亿美元。同样,在投资领域,像Kensho这样的预测平台使得顾问可以根据政治、经济或其他事件调整投资组合,并帮助分析师在几分钟内(而不是几天)生成高度详细的模型。

四、打破“组织孤岛”

设计和构建“端到端”的客户旅程需要业务、技术和运营之间的跨职能协作。跨职能团队中不同的汇报路线、快速敏捷的设计想法需要新的技能组合、人才、绩效激励和考核指标。这些都与传统的工作方式大相径庭。金融机构可以依靠各种资源包括卓越中心、创新实验室、风险投资基金、人才管理办公室和强大的高层管理支持等来实现这种合作,并在整个企业组织中拓展创新。

比如,为了实现部门规模化,一家银行正在艰难地推行新的旅程计划,然而因为该银行依靠其业务部门来管理旅程,使得协调工作十分棘手。为了让事情顺利进行,团队要求包括首席信息官(CIO)和首席风险官(CRO)在内的内部利益相关者参与进来,并与其他公司的数字化负责人进行交流,储备知识技能。然后,他们与银行的其他管理人员会面,制定客户优先级,并确保管理层愿意在财政上支持这一举措。这种密切合作与更具凝聚力的运营结构相结合,为转型提供了所需的保障和牵引力。

入门指南

接受旅程思维模式,需要银行在思考和运行的模式方面做出重大改变,而且对于银行来说这种转变似乎已经无法避免。金融服务行业内外的数字化负责人正在利用基于旅程的设计彻底重塑客户体验,实现品牌差异化并推动增长,并且持续投入大量资金支持。因此,金融机构应该采取以下行动来开启转变之路:

  • 释放价值。明确一个雄心勃勃的目标至关重要,目标确认之后需要用经过验证的数据支撑,从而量化风险价值。评估应涵盖所有的增长点,如交叉销售的增加、增值功能的创新等,并通过优化数据、降低成本、提高运营效率(可通过改善周期,提高自动化程度,重新分配劳动力等措施实现),扩大市场范围。

  • 进行可行性评估。金融机构必须评估内部工具和技术,判定其适用性,以便达到改善客户旅程的目的。内部的诊断、数据可用性和IT的评估、技能的储备、同行的对标等其他评估都可以突出显示金融机构需要投资的数字IT平台领域,以及应在哪些领域需要其他机构合作来快速改善所需技能和能力。

  • 将成功的目标具象化。确定愿景是一回事,内化愿景并迅速执行是另一回事。以客户为中心的旅程设计不仅需要使用截然不同的报告方法、度量指标和绩效激励措施,还需要组织具备驾驭内部政治关系的能力,接纳文化变革的能力。为了获得成功,高层领导必须配合金融机构的数字化工作,在确定目标和明确指标方面达成一致,并建立正确的目标治理和运营模式。

接受旅程思维,需要银行在思维模式和运营方式上做出重大转变。接受这种转变的机构会重新构思最重要的客户旅程,采用数字化和“以客户为中心”的设计原则,力求提供从前端到后台丰富而完整的客户体验,重塑他们的组织实践,并全力支持这些变化,这些举措也将使他们大大超越在此领域缓步不前的同行。而其他机构必须迎头赶上,否则必将被边缘化。

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