深度访谈花加张宇:月销7000万背后的供应链管理进化论丨亿欧智库

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亿欧
张帆Fred
2018-02-24 11:45
[ 亿欧导读 ] 消费升级和产业升级的一体两面性,在持续、稳定地满足日益增长的消费需求过程中,将会体现得越来越明显。亿欧智库深度访谈张宇总,开诚布公地探讨Flowerplus花加一步步摸索出的供应链管理优化方法论及实战经验,全是干货。
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2017-2018年,如果说有什么重要的商业现象,是能够在中国一二三线城市“通吃”,能够被明显感受到的,消费升级一定是其中的一个。

亿欧智库认为,中国此轮消费升级,主要是经济、技术发展驱动的,体现为具体的消费现象之前,还必须借由产业端来实现。因此我们经常强调,“产业升级”和“消费升级”作为同一事物的一体两面,相互作用、共同发生。谈消费升级,绝对不能忽视产业升级,这是一个很大的话题,涉及到商业行为的方方面面——营销、品牌、产品、设计、生产、品牌、营销、渠道、售后、供应链、物流、仓储、信息化、数字化、智能化,都可以算作产业升级的相关环节。

今年春节前,亿欧公司以“渠道下沉,消费升级”为主题,在全国范围内开展了21城联动的2018贺岁产业创新论坛。在论坛昆明站,笔者邀请了Flowerplus花加合伙人兼供应链副总裁张宇先生进行了题为“强供应链管理助力中国鲜花市场消费升级”的演讲分享。 作此安排,一来考虑到Flowerplus花加是亿欧智库去年6月推出的《2017中国消费升级研究报告》中盘点出的“消费升级100”新品牌榜单上榜企业,是此轮消费升级大趋势中成长起来的典型企业;二来考虑到Flowerplus花加供应链“大本营”就在昆明,是近年云南优质生态资源接轨一线市场的绝佳案例;但更重要的,想和张宇总谈的其实是消费升级背后的产业升级,也与他的主要工作内容——供应链管理——相吻合。

日常鲜花订阅开创者、700万+粉丝、16秒/单、7000万+月销售、数轮融资……

在论坛分享过程中,张宇给出了一连串信息,来展现Flowerplus花加当前良好的发展势头,并对公司所在细分市场的前景进行了展望、介绍了供应链管理的基本逻辑。笔者为了能够更进一步挖掘Flowerplus花加成长背后的产业逻辑,探究其供应链管理方法,学习其多年实战经验,遂又专门与张宇相约进行了一次深度访谈。

和张宇总的访谈交流,主要是以Flowerplus花加成长时间线为序,围绕着消费升级及其背后的农业供应链管理、未来智慧农业的发展方向等相关话题展开:

“一杯咖啡一束花”,或可成为中国此轮消费升级的一个缩影

近年消费升级的大环境,对于张宇作出“日常鲜花消费市场能够快速成长”这样的趋势判断,是一个重大利好条件;又或者说,张宇作出的判断,恰恰是基于其对消费升级趋势的感知和理解而来的。

所谓日常鲜花消费,指的是除去节庆(婚礼、情人节、母亲节等)之外的其他日常生活场景中的鲜花使用。在花加这类公司出现之前,这一消费需求基本上只能靠当地线下市场和花店解决,消费时间成本极高,加上消费意识不足,导致中国日常鲜花消费量极少、渗透率极低。

实际创业是在2014年10月启动,针对‘鲜切花’的领域。进行这一领域的创业,是基于我们对于中国鲜花消费市场的一个基本观察——除了节庆场景的鲜花消费之外,其他的日常场景的需求并没有被充分的激发。根据FloraHolland 2015年的公开数据,相比欧美40-60%的日常鲜花消费占比, 中国该占比仅有5%,我个人甚至觉得可能还不到5%。我们相信随着生活水平的提高和消费意识的提升,日常鲜花消费会越来越受到城市中产的青睐,于是当时就给了一个‘用一杯咖啡的价钱享受一周的美好生活’和‘包月鲜花’的订购概念,很快就以极低的成本积累了第一批种子用户。

用户持续增长,供应链模式转型以追逐更多上游利润

消费升级和产业升级的一体两面性,在持续、稳定地满足日益增长的消费需求过程中,将会体现得越来越明显。

随着用户量和订单的增长,Flowerplus花加的供应链端事实上尝试了两种不同的操作方法,最初是采用的是传统市场的供应链模式——代发货,后来由于用户量的快速增长,采购体量足够大、成本足够高,Flowerplus花加自然而然就开始考虑自建供应链体系,把代发货环节的工作纳入到公司经营的范畴。一方面,当代发货环节的利润足够构建一个自己的团队,那自建团队对于公司而言会是一个很好的人力资本积累机会;另一方面,长远来看,自建供应链团队能够更好地进行货品、质量的管理,并且在可见的未来,公司的营收构成会变得更加丰富和完整,涵盖产业链的更多环节。

2015年4月Flowerplus花加上线,5月的时候大概有2000个粉丝,当时走的是传统市场的供应链模式,在昆明找了一个代发货的供应商,由它来帮我们组织货源;到2015年11月的时候,粉丝快速增长到20万,体量开始变得足够大,我们测算了代发货的成本,这其中的利润已经完全足够我们自己自建一个供应链团队。

20万到400万粉丝的爆发,对供应链环节提出更高要求

如果说从2000粉丝到20万粉丝的增长使得Flowerplus开始产生自建供应链的想法,那么从2015年11月20万粉丝到2016年9月400万粉丝的增长阶段,则更像是在倒逼公司加快构建自有供应链的步伐。张宇给笔者详细的介绍了传统供应链模式和花加自有供应链模式的区别。

1. 传统模式:代发货供应商发货到各大城市分仓之前,其实已经经历了一到两次的转手。在这样的模式下,Flowerplus花加只能做二级市场的玩家,货源成本高(炒货人、市场和代发货商的利润空间),并且周转时间长(收到货可能需要5天到一周的时间),品质控制会变得非常难以开展。

传统供应链模式

2. Flowerplus花加自建供应链模式:随着用户数量激增,成本压缩和供应链时效提高两方面的压力也陡然增加,Flowerplus花加必须把供应链“触手”进一步向产业链更上游去延伸。在目前的模式中,花农原产地采购是主要货源,市场和炒货人等作为部分货源的灵活补充。

花加自建供应链模式

刚开始自建供应链开始,基本所有的货源都来自于市场,我们尽可能去不断提高原产地采购的比例,现在做到80~90%源自种植基地(花农)。云南现在的花田现状是小、散、杂,供应链整合难度高。成规模的、专业的种植公司不超过10家,市场份额不超过5%。在欧洲或者非洲肯尼亚,这一比例几乎是接近100%的,他们的供应链操作效率就会很高,而我们面对的市场环境操作起来就很难,这或许是中国农业现代化进程决定的,但退一步说,日常鲜花消费需求在过去体量很小,可以说根本没有专业、持续、稳定输出花材的需求,电商的出现、消费升级的大趋势,会开始反作用于农业端去进行生产改进。2015年到现在,我都感觉处在一个稳定产品供不应求的状态。

从“叶水清晰”到叶片含糖量,供应链端如何保障产品优质

通过自建供应链体系,可以解决时效控制方面的问题,在鲜切花市场,更多的时间意味着可以进行更严格的品控流程。

从经济学的角度将,优质商品的一个重要特质,是产品的匀质,也就是品质的稳定。唯有稳定质量的产品,能够使得复制、扩张成为可能。

供应链管理中,如何建立标准化、可复制的质检标准和流程,是一个重要的课题。

在我们进入这个市场初期,鲜花质量标准是一种比较感性的存在,是一种‘大概’的标准,或者说模糊标准,是无法数据化、无法还原到系统里的,Flowerplus花加目前已经建立了自己的一套数据化的量化质检标准。以玫瑰举例,传统质检除了长度、花头、开放度等标准外,还会有诸如‘叶水清晰’这样的标准,非常的模糊,只有非常有经验、专业的人才会判断,我们对这个标准进行了指标化的处理,将‘叶水清晰’还原为玫瑰花头下第三层叶片的糖分含量的精确指标,这样我们对质检员的经验要求就大大降低了,并且整个之间过程是数据化的、量化的、可追溯的。

中国现阶段传统产业的供应链管理进化核心

基于和张宇有关供应链管理的交流,可以逐步梳理出他认知中的中国现阶段传统产业供应链管理、升级乃至进化的核心内容。

信息化建设:

中国众多传统产业在进行转型升级的过程中,都面临信息化程度低,产业链各环节无法进行高效管理的困难。信息化说得更具体一些,其实是要实现数据化,所有的有效信息,都需要在系统中得到记录并在未来得到善用,所有的产业链运行数据都需要能够被追溯,以便有针对性的进行管理。更进一步谈,所有的数据积累,也会为接下来的自动化、智能化打下基础。

提高劳动效率:

自动化、智能化,是当下我们熟知的提高劳动效率的常规办法。张宇给出了一个非常具体的例子,通过引进欧洲成熟生产流水线,并结合自身产业情况,逐步迭代替换为自有流水线,可以节约一半的劳动力(提升了100%的劳动生产效率)。

对抗损耗:

降低损耗,永远是供应链环节重要的主题。Flowerplus花加经营的鲜切花是损耗率非常高的一个品类,在物流过程中,物理损耗特别多,经常存在压伤、摔烂的情况;此外,传统用的装花的纸箱,也存在大量的浪费,装箱也是一个相对而言技术含量比较高的活儿,需要非常有经验的人操作。

基于此,Flowerplus花加研发了一个自己的周转箱,随便一个初学者,都可以很好的把花进行装箱,避免压伤等损耗,并且箱子是重复利用的,减少了原来纸箱的损耗。综合计算下来,采用新型周转箱之后,Flowerplus花加的供应链环节总成本下降了20%。

不难看出,张宇的供应链管理心得,其实是在一次次的解决一个个的具体问题中收获、总结出来的,虽然不同行业的供应链管理细节不尽相同,但他的思路,或许是我们可以去学习和借鉴的。

玩供应链,其实就是玩信息、玩劳动效率、玩损耗——张宇如是说。

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