基业长青,并不需要颠覆式创新

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中欧商业评论
郝亚洲
2018-06-26 07:00
[ 亿欧导读 ] 很少有卓越的企业可以做出颠覆式创新的产品,但他们依然可以卓越下去。这就是现实。
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在《从0到1》中,作者提出了从“0到1”和从“1到n”的区别:简单讲,从“0到1”是从无到有,是垂直升级,是创新和质变,需要的是发现和尝试;而从“1到n”是从有到无穷,是水平普及,是复制和量变,需要的是协调和耐力。

我们提到创新,经常性的把它分为颠覆式创新和延续式创新,如果说从“0到1”是一种颠覆式创新,那么从“1到n”就是一种延续式创新。我们对颠覆式创新总是抱有一种特别的好感,认为企业做颠覆式的创新要优于延续式创新。但是,事实真的如此吗?颠覆式创新真的可以令企业长久不衰吗?

我们会发现,很少有卓越的企业可以做出颠覆式创新的产品,但他们依然可以卓越下去。所以,哪一种创新不重要,重要的是创新可以贴近自己的逻辑闭环,实现高利润率、高迭代率、高交互性。

本篇文章选自中欧商业评论,作者郝亚洲,以下是亿欧智库为您带来的精选分享:


特斯拉遭遇做空,马斯克也在经历个人的信誉危机,于是有人说,这是因为特斯拉在破坏传统价值网络,颠覆式创新行不通了。

这样的说法特别可笑。且不论特斯拉是不是克里斯滕森定义的“颠覆式创新”,资本市场做空一家公司,往往是看到了蛋上的缝。企业在任何一个局部的不合理被大鳄发现,都会被义无返顾地做空,他们对某个概念的态度没你们想象的那么情绪化 

这充分暴露了我们对颠覆式创新的敏感,敏感到想用它来解释企业的一切成败。如果看商业史,其实很难找到凭借标准的颠覆式创新处于长盛不衰的案例。对于企业而言,颠覆式创新是外部视角:如果你是企业家,重要的不是成为颠覆式创新的典范,而是防范外部颠覆选手的冲击。

要贴近自己的逻辑闭环

企业总要面临一个从生到死,再从死到生的转换过程,高明的企业家可以把这种转换隐形化。生死转换往往在于业务和战略上的选择,而非依靠某一个被寄予颠覆式创新的产品。

产品从属于业务或者战略,不可能在没有整体模式转变的前提下横空出世。比如国内某PC厂商,全力打造了一款手机产品,说要成为爆品。这在战略思维上就是错误的。即使产品流行了,也不会是战略的救赎,因为这家公司在模式运行上并没有做出太多改变。

那什么是模式转变呢?当企业决定进入新业务,采取新战略的时候,就意味着商业模式和组织结构要进行跟随,这背后是文化的转变。这是一个逻辑闭环,业务需要文化支持,文化也需要业务帮助落地。但凡有一个环节没有实现转变,新战略就不会成功。

典型的例子是华为手机和联想手机。华为手机的成功是因为手机作为新业务距离华为的传统逻辑闭环更近,联想的后退则在于新业务远离了联想的传统逻辑闭环,而自己却没有认识到这一点。说白了,用老办法做新业务是不可能成功的。

华为手机并没有做什么颠覆式创新,不也没被那些所谓颠覆式创新的手机厂商干死吗?这个例子说明,企业要选择离自己体系更近的业务领域进行开拓,而不是为了新产品而新产品。

再以海尔举例。海尔在做物联网平台的时候,并没有放弃传统家电业务,而是利用信息技术对业务进行升级,把用户拉进来。从制造商到服务商的转型,不是说不要制造了,而是要把制造当成服务看。在和用户交互的过程中,随时对产品进行场景化升级,家电依然是用户体验结构中不可或缺的产品。

这是大公司抵御外部颠覆者的经典方法,不断放大和优化自己的资源优势,而不是放弃优势去做短板。

“三高”才是公司该追求的产品目标

事实上,颠覆式创新在中国遭遇的窘境是媒体人和培训师过度热爱这个理论了,他们的热情奔放和企业理性形成了鲜明对比。对于企业而言,现实需求是保持持续生长的方法,这个方法不一定要依靠颠覆式产品。

颠覆式创新有两个基本条件:现有产品足够好,能够形成新的商业模式。如果产品还不足够好,那就需要做延续创新。如果产品够好了,企业就需要做业务转型,要么放弃(比如诺基亚从2C到2B),要么做深化服务(比如把冰箱变成营养健康管理工具),这两者都对旧有的逻辑闭环有冲击,但也并不符合舆论眼中的颠覆式创新的模样,因为企业在这个时候并不需要把产品的定价做得很低也依然卖得很好。 

高利润率、高迭代率、高交互性,这是21世纪的公司要追求产品三高。 

在我看来,克里斯滕森和波特这类人都属于商业思想家,他们提出一个理念或者思考范式,但并非提出了一个放之四海皆准的咨询工具。作为在位企业,用规划手段从产品层面颠覆自己、击败自己的概率会非常非常小,不管你如何灌输第二曲线原理等概念。

基业保持常青的方法,首先是看到自己的逻辑是什么,这是确立新业务新战略的参照标的。如果新旧的距离过远,是选择放弃,还是用孵化、投资的方式扶持?如果新旧距离很近,是否可以在原有逻辑上做出升级?

颠覆和延续并非二选一

很多人都会错误地理解张瑞敏说的“自杀重生”。张说的“自杀”是破立并举、否定之否定,其实就是转型升级。海尔的转型升级是复合型策略:

距离自己核心逻辑近的业务,比如白电业务直接进入网络化语境,通过业务模式的横向扩展把价值网络扩大;

距离自己核心逻辑相对远一些的业务,比如一些O2O创业项目,会通过投资方式和其传统优势进行网络融合,比如物流优势、白电业务优势。

不管近的还是远的,最后都以“场景”作为粘合剂,统一在物联网战略中。真正关键的是其背后的新体系能力的搭建,包括组织结构的彻底颠覆,企业文化的重塑,流程的再造以及商业模式的创新。

如此,创新作为主体就突破了“颠覆式”和“延续性”的二选一式窘境。理论和实践的不同之处在于,理论的总结意义更大,便于事后对逻辑和事态演进做出合理化分析。实践的意义在于,创造出可被理论分析的土壤,但实践无法在事前分析实践。 

此外,“创新者的窘境”和“颠覆式创新”的关系是内在环境和外部新竞争者的关系。创新者的管理水平过高,导致看不到全新的创新机会,而外部一个本不在传统价值网络中的竞争者,却能对在位者形成巨大冲击。

克里斯滕森有一个概念误区:究竟什么才是管理水平过高?他对“管理”的界定还是一个管控模式中的认知,无法解释强调个体能力的平台型组织现象,而后者很可能才是未来管理的主流模式。而很多人被克里斯滕森误导,纷纷效仿,喊出了“管理无用论”和“产品制胜论”的口号,实则谬矣。

综上,在位企业只要在新业务和新战略选择上把握好距离原则,并配合行之有效的体系能力更迭,就能够把核心能力的边界扩大。

所谓高水平的管理,一定是符合网络化趋势的强调个体能力的全新管理模式,在这种管理模式之下,个体是连接外部创新资源的最有效接口。如果把“颠覆式创新”放在一个开放平台组织面前,可能面临被归化的命运。这样做的好处在于核心能力的纵深化。 

很少有卓越的企业可以做出颠覆式创新的产品,但他们依然可以卓越下去。这就是现实。


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