资管新规是挑战还是机遇?商业银行资管业务转型的七大策略

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2018-07-10 19:05
[ 亿欧导读 ] 2018年4月“资管新规”发布,麦肯锡从投研体系、产品体系、销售、定位、人才、风控、科技等七个角度出发,提出了以“回归本源,重塑能力”为核心的七大转型策略,助力商业银行资管业务转型。
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2018年4月发布的资管新规对中国资管市场造成了一定的冲击,作为最重要参与者之一的商业银行能否在这场变革之战中站稳脚跟,关键在于能否顺应监管趋势,发挥自身的独特价值,重塑资管能力,实现转型。

麦肯锡从投研体系、产品体系、销售、定位、人才、风控、科技等七个角度出发,提出了以“回归本源,重塑能力”为核心的七大转型策略,助力商业银行资管业务转型。

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资管新规冲击下中国大资管市场“急刹车”,银行资管转型刻不容缓

2018年3月底,“一行三会”联合发布的资管新规获中央全面深化改革委员会审议通过,4月27日,资管新规正式发布,标志着资管行业改革即将进入落地阶段。在这一监管导向下,麦肯锡预计未来公募基金行业将迎来快速发展,信托、证券和基金子公司的通道业务将加速萎缩,而银行资管,由于其对传统预期收益型理财产品的重大依赖,则将面临最大的转型压力。

2018年3月,招行宣布计划出资50亿元人民币成立资管子公司,标志着银行资管业务转型已经箭在弦上,刻不容缓。

“回归本源,重塑能力”国内银行资管业务的七大转型策略

为了应对资管新政,同时充分发挥银行资管的独特价值,实现资管业务的成功转型,麦肯锡建议,国内银行资管应该尽快落实以下七大转型策略。

商业银行资管业务转型的七大策略

策略一:建立全市场投资能力,依托系统化投研体系,直投和委外并举,向主动管理转型

以双F(固定收益+FOF/MOM)为重点建立覆盖大类资产的投资能力

第一,以固定收益市场为重点自建投资能力。固定收益市场是银行资管的传统大本营,国内银行需进一步强化自身在固定收益(债券)和泛固定收益(非标)领域的优势,驱动债券投资从目前持有到期为主转向交易型、策略型的投资模式,同时迎合“非标转标“的趋势,围绕资产证券化等重点领域,打造标准债券市场投资能力。

第二,优化委外投资体系,建立FOF/MOM投资能力。FOF/MOM能力的建设需要打造两大支柱,首先是宏观和大类资产研究能力。以瑞银为例,其建立了以CIO(全球投资战略委员会)为核心的资产配置研究和决策体系,配备了由全球首席经济学家Paul·Donovan和全球首席投资官Mark·Haefele领衔的宏观和策略研究团队,基于对全球经济的研判,分析各大类资产的走势,制定中长期的资产配置战略,并建立相应的产品池。其次是需要建立系统化、科学化的管理人甄选体系。包括管理人进入门槛设定、围绕大类资产、风格、行业、区域等多个维度的管理人白名单构建,委外投资决策流程、管理人业绩表现持续跟踪监控,定期名单更新等。

第三,建立系统化投研体系。国内银行需要向公募基金公司学习,建立系统化的投研体系。在明确投资理念的基础上,构建起覆盖市场策略师、行业/大类资产研究员、投资经理在内的投资团队,同时建立起缜密的投资流程,从而确保投资理念的贯彻执行,提升投资表现的可持续性,降低波动。

策略二:完善产品体系,打造拳头产品,向净值化转型

第一,完善产品体系。国内银行资管业务须以投资能力建设为基础,逐步建立覆盖不同资产类别、不同期限、不同风险偏好,不同起购金额的产品,从而满足不同客户的需求。以摩根大通为例,其在全球市场的各个资产类别都有比竞争对手更丰富的优质产品,2017年,其大幅度提升了被动配置(Beta)类的产品比例,同时降低了主动管理股权类产品的比例,迎合市场趋势,从而获得了超过竞争对手的资金净流入。

第二,打造机构定制化资管产品能力。机构投资者对于资产管理的诉求与个人完全不同。他们不仅追求回报,更追求产品能否满足他们分散风险、降低波动率、匹配资金期限、满足生产经营需要等定制化需求;他们不仅注重管理人的业绩表现,更关注管理人的投研体系、投资决策流程和投资团队稳定性,从而能够确保投资业绩可持续。因此未来,简单的机构理财产品已经无法满足机构投资者的需求。商业银行需要建立专属的机构资管投资和产品团队,基于对客户的深入了解,为客户定制资产配置方案。

第三,打造拳头产品,建立差异化品牌效应。国内银行理财市场同质化竞争严重,导致机构间往往陷入恶性收益率竞争。纵观全球领先的资管机构,不论是公募基金还是对冲基金,每一家机构都有自身为人所知的王牌资产类别和投资策略。比如,摩根大通在主题化投资管理领域独树一帜,PIMCO被称为全球的“债券之王”,Vanguard的低成本ETF基金获得巴菲特的亲自推荐。因此,建议国内银行资管在拓展产品广度的同时,在重点产品领域加强投入,在细分领域领先市场,打造爆款产品,从而建立差异化品牌效应。

第四,通过产品设计推动产品净值化转型。为了让客户能够逐步接受净值化产品,银行资管需要从产品设计入手,开发出既能够满足客户需求,也符合净值化趋势,具体可以采用的策略有:一,从低风险、低波动资产类别逐步过渡到高风险、高波动资产类别。在短期,针对主流客户对理财产品稳定收益的核心需求,通过设计类货币基金的现金管理产品,类债券基金的净值化产品逐步实现预期型理财产品转化。二,通过产品期限或者收益结构设计逐步引导客户接受理财净值化的理念。比如用业绩比较基准替代预期浮动收益,通过设计业绩基准目标向投资者展现产品价值,同时传递市场波动对产品收益的影响。三,针对不同客群采取差异化策略。针对保守客群以结构化理财替代现有保本理财产品,针对主流客群主打低风险的现金管理或者债券类净值产品,针对高净值客群尝试营销结构产品(比如挂钩贵金属、外汇、利率的结构化衍生品)。

第五,建立支持产品净值化转型的管理机制和运营体系。理财净值化转型需要银行资管进行一系列配套变革,比如投决体系、风控机制、产品估值、信息披露、激励机制、后台运营和IT系统等。比如在产品估值方面,银行需要建立一套围绕非标业务的估值方法,通过非标资产减值计提的方式,动态反映资产的信用风险。又如在后台运营方面,由于净值式产品对信息实时披露的要求,理财合同从设计、份额计算、交易维护、资产交割和核算清算的各个步骤都需要更准确和及时。

策略三:协同营销,与机构直销并重

第一,针对零售客群,依托投顾系统和产品经理团队赋能前线。在净值化时代,银行必须依托资产配置能力建立起以投资顾问为核心的产品销售模式。先知先觉的银行已经建立起能够支持客户经理的投资顾问系统,能根据客户的风险偏好提供定制化、智能化、实时生成的资产配置策略和产品推荐,从而更好地帮助前线理财经理推荐达成本行净值化产品和第三方净值产品的销售。当然,仅仅依托投顾系统还远远不够,银行资管必须建立起优秀的产品经理团队,一边培训和支持客户经理进行标准净值和复杂结构性产品的销售,一边通过讲座等形式教育客户,传播资产配置的理念。

第二,打造专业化的机构直销团队。机构客户是全球领先银行资管的核心客户,比如瑞银~60%的管理资产和摩根大通50%以上的管理资产来自于机构客户。面对机构客户,银行资管需要建立直销团队,深入了解客户,与投资经理合作,根据不同客户对资金久期和风险偏好的差异化需求,建立专属的投资解决方案。比如瑞银和摩根大通资管都有专门的机构直销团队负责营销大型企业和同业机构客户。

第三,加强行内协同营销,发挥全能银行优势。协同是银行资管区别于其他管理人的最大优势。建议银行资管要通过委员会机制和协同组织的构建确保协同营销的有效落实。一,建立分销委员会管理机制:包括管理运作与双算分润分成等一系列机制:例如,瑞银设置了有一个横跨资产管理、财富管理、公司与零售银行板块的分销委员会,通过针对资管产品销售提升的高质量商讨和决策,确保资产管理与本行财富管理业务间的协作。二,建设跨部门的团队实施落实:例如,瑞银的私银板块内设置IPS部门(投资与产品服务),集合了来自投资银行、全球资产管理,以及私人银行的精干力量,为私人银行的客户提供投资意见和产品解决方案。在IPS的联接下,UBS三大板块虽然依旧独立,因为共同目标一致,跨部门合作中可能出现的部门利益冲突被降到最低。

投资产品与服务(IPS)衔接私人银行、投资银行、和资产管理

策略四:明确定位,完善职能,向资管子公司转型

目前国内银行资管业务普遍定位总行一级业务管理部门,缺乏经营独立性和相应的人、财、风险授权,这与理财业务“受人托付、代客理财”的原则不符。参考国际经验,领先银行的资管业务一般采取独立子公司的模式,配备完整的前中后台职能,业务不但服务本行客户,也同时服务行外客户。资管新规要求未来所有具备公募基金托管资质的27家商业银行,都必须申请子公司从事银行理财业务,因此子公司无疑将成为银行资管未来的主流模式。

第一,明确建立资管子公司的战略定位。明确短中长期目标,比如长期目标建立独立的、服务行外客户为主的资管子公司,短期内则因时制宜、依托行内客户做大做强;明确行内定位,包括资管子公司与银行的协同关系(如何分账、分润、打造协同机制);明确和集团旗下公募基金、信托子公司的差异化定位。

第二,搭建和完善前中后台核心职能。在资管子公司框架下,需要设立编制完整的前、中、后台团队,同时建立独立的投资团队、销售团队和中后台运营团队:投资团队包括投资、研究、交易人员;销售团队包括机构销售团队和零售客户团队;中后台支持体系,包括了运营、系统、人力、财务等职能。中后台方面可以考虑完全独立,也可以与银行共享平台。

第三,两步走,先事业部运作,时机成熟转型子公司。建设资管子公司并非一蹴而就的,在子公司架构下,大量业务机制需要重新设计,包括资管子公司的决策机制、授权机制、差异化的人才机制等。因此,在向资管子公司转型的道路上,我们建议商业银行采取两步走策略,先成立独立事业部,随后逐步转型为子公司运作,逐步实现资管业务的独立核算、风险隔离和自主经营,从单一地服务行内客户,逐步向拓展行外客户转型。

策略五:实施核心人才战略,并建立市场化人才机制

资管业务是一个高端人才驱动的业务,国内银行在优化治理模式的基础上,应该尽快建立市场化的人才体系,搭建良好的个人发展平台,并提供具备市场竞争力的薪酬激励机制,吸引行业领军人才加盟。

第一,引入领军人才。不同于传统银行业务,资产管理是一个由高端人才驱动的业务,明星基金经理和高产能渠道拓展人才能够大幅度提升整个公司的竞争力。我国目前管理资产规模超过2000亿元的基金公司,员工基本都在400人以上,而多数理财规模达几千亿元甚至上万亿元的银行,资产管理部只有几十人,只有个别大银行资产管理部人数上百,因为从理财产品销售到投资管理等多个环节,仍主要借助和依托分行和总行其他部门的力量。商业银行需要引入领军人才及其团队,快速构建在重点资产类别的投研能力和在重点渠道的产品设计和营销拓展能力。

第二,完善职业晋升序列。商业银行需要参照基金公司等市场化资管企业的经验,建立与母行差异化的职业生涯体系,比如在前台引入新的职业序列,并打造相应的晋升机制(分析师-高级分析师-基金经理助理-基金经理-投资总监),从而吸引高端人才加盟。

第三,建立市场化薪酬激励机制。跳出现有体制,对标大资管领域其他专业资管机构,提供具有吸引力的薪酬激励方案,比如与投资表现和募资额挂钩的奖励机制,超额投资收益提比的Carry机制和跟投机制(适用于另类投资)等。

策略六:提升专业化风控能力,向独立资管风控体系转型

银行资管业务转型已经无法单纯依靠信用风险管理支撑,亟须建立起一套完善的风险管理体系。

第一,制度、流程、系统和文化到位,严防操作合规风险。银行必须建立由制度、流程和系统编织起的严密防范体系,匹配与之零容忍的风险文化,方可独善其身。一,按资产类别建立管理方法:对业务范围、操作流程、风险管理等要素进行精细化界定,并通过管理系统实现落地。比如应有规定:凡由本行销售的理财产品,均须上线网上银行系统。二,关键风险管理强化把控:通过系统化的流程梳理和案件复盘,挖掘业务流程中的关键风险环节,并制定相应的管理办法。比如针对每个理财产品建立内部、托管及交易对手的三方对账机制。三,重视建设合规文化:对于类似“飞单”的合规案件,坚决采取零容忍、强问责态度,促进在行内形成风险合规的健康文化。

第二,建立投资组合风险管理能力。银行要想实现专业化、精细化风险管理,必须首先建立全行独立风险架构,其次匹配专门的投资组合风险团队,最后根据资产配置策略,制定一系列的投资组合风险管理规则和指标。

第三,管理日常化、动态化、精细化,以流动性风险为重中之重。鉴于银行理财业务的资金端久期普遍较短,期限错配严重,流动性风险暴露较高。银行资管必须首当其冲予以重视,加强管理日常化、动态化、精细化。

逐步建立资管独立的风险体系,加强风险专业性建设

一,业务产品设计强化流动性风险因素:从业务端出发,从产品设计和销售上就将流动性作为重要的考量因素之一,比如为产品设置大额赎回限制、资金端向更稳定的零售资金倾斜等。二,压力测试和管理预案:为避免类似“债灾”的黑天鹅事件重演,银行资管必须对现有资管业务资产负债组合压力测试,建立管理预案机制。

第四,对通道类产品实现穿透管理一,新增非标业务:随着表外理财纳入MPA管理,银行必须将这部分非标资产视为本行表内资产的一部分,通过对此类产品基础资产的第一手尽职调查,对其进行相应的审批,加强穿透管理。二,存量业务:必须加大系统性的排查力度,不但要排查基础资产质量,也要排查通道合同合规性和资金流向的真实性。

策略七:完善系统,拥抱科技,向智能资管转型

打造端到端资产管理系统平台

第一,银行资管需要加大信息系统投入,打造投资、风控及运营一体化的端到端资产管理系统平台。比如摩根大通2016年仅在资管条线就投入8亿美元用于科技支出,主要在全球范围内为销售团队提供产品查询、投资材料查询工具,并为客户提供新的技术工具,实现流程自动化。

第二,银行需要通过投资、战略合作或者团队自建的模式加速在智能资管领域的布局。比如建立或优化智能投顾平台:聚焦于货币类、债券类和ETF类产品的线上组合分销,建立服务零售长尾客群的直销渠道。加强大数据和人工智能在投研领域的应用:依托机器学习、自然语义等技术实现结构化和非结构化数据在投资研究中的应用,支持投资研究、自动生成投资想法并优化投资流程和决策机制。全球资管行业领军者都在积极布局智能资管领域的金融科技公司。


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在产业不断创新发展、智能融合、技术推动的新形势下,数据、场景、流量是金融科技未来发展的基石,在这一基础上延伸出的智能解决方案、智能风控、反欺诈、智能营销、智能催收、智能投顾等业务百花齐放。虽然过程坎坷起伏,但终点明确又清晰。未来,金融科技将成为金融产业下一阶段竞争的核心生产力。

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