罗兰贝格:顺联姻大健康之势,谋险企创新变革之道

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罗兰贝格管理咨询
羿平
2018-08-08 10:30
[ 亿欧导读 ] 在险企“联姻”大健康的趋势之下,面对大量来自新业务模式的挑战,传统险企应如何重构上下游产业链、调整组织,以适应新环境下持续的创新、转型、变革的要求?
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党的十九大报告指出,中国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在健康保障领域,随着个人卫生支出增加、人口老龄化来临、城镇化进程加速、中等收入群体壮大、慢病人群扩大,人民快速增长的健康保障需求与社会保障供给能力之间的矛盾更加突出。

中央政府到各级地方政府都在鼓励社会力量参与医疗、健康产业的发展,保险公司显然看到了其中孕育的巨大商机。险企盯上了16万亿元的大健康产业并将其作为自己的重要战略,其中最主要的方式就是健康险。除此之外,险企还通过投资并购大健康领域企业或者通过战略合作的方式来涉足大健康产业。

虽然险企热度高涨,但是险企涉足大健康产业困难重重。在险企“联姻”大健康的趋势之下,面对大量来自新业务模式的挑战,传统险企应如何重构上下游产业链、调整组织,以适应新环境下持续的创新、转型、变革的要求?

本文首发自罗兰贝格管理咨询,作者羿平,以下是亿欧智库为您带来的精选分享:


近年来,保险行业涌现了一股不可阻挡的潮流,越来越多的险企主动寻求与大健康领域的企业或机构“联姻”。

2016年,泰康集团收购了和美医疗26.44%的股份;德开大药房拿到了阳光保险1.7亿元的B轮融资;太平人寿与美年大健康达成了全面业务融合的战略合作;2014年,复星国际收购了葡萄牙医疗保健服务商ESS。

险企向大健康产业主动进击,不仅源于政策红利的刺激,从中央到各级地方政府都在鼓励社会力量参与医疗、健康产业的发展。特别是国务院在2016年发布了《“健康中国2030”规划纲要》之后,许多金融和险企机构便在大健康领域密集布局。

更是源于各企业发现:帮助客户提升健康管理水平、专注于疾病预防,才是控制风险、降低赔付、提高利润率的根本方法。

除了上述提到的尝试投资或控股医院及医疗服务机构之外,险企还以多种方式进入到了体检、医药、健康管理,乃至医疗健康资产等领域。不为此,险种业务难以为继。

在这样的背景下,传统险企要面临大量来自新业务模式的挑战。如何重构自己的上下游产业链,如何调整自己的组织,让它能适应新环境下持续的创新、转型、变革的要求,是在大健康蓬勃发展的新机遇下,给险企们提出的新命题。

险企涉水大健康

在中国,险企与健康产业融合或许才刚刚开始。但在国外,保险的影子已经渗透到了健康领域的方方面面。许多成熟的险企已积累了多年经验,它们也为中国险企提供了不少可供学习的范本和参照。

保柏是一家国际领先的健康保险和医疗保健集团,在190多个国家拥有超过2200万名客户。通过收购医疗服务机构或达成合作协议等方式,保柏在世界各地建立起了包括医院、诊所、牙科、康复、养老院、退休社区等在内的综合医疗服务平台。

保柏的业务触角十分庞杂与灵敏,在英国、西班牙等地运营了近千家牙科诊所。它还并购了波兰最大的民营医疗集团LUX MED,参与了西班牙三家大型公立医院的运营合作,在英国为养老院社区的专业护理提供服务,并开设了养老咨询电话热线,还在伦敦运营了健康体检中心。

从保柏的业务布局可以看出,保柏希望为客户提供一种健康一站式设计和咨询服务,引导客户健康的生活方式;再根据客户具体的需求,设计和提供定制的医疗保险产品。

与健康产业的融合布局,使保柏在健康险业务设计上更加有的放矢。结合整体数据和风险分析,保柏的健康险业务在风险定价、理赔支付等方面得到了更多数据支撑,随时调整险种的政策制定,从而降低了整体的医疗支出。

从保柏的业务框架设计中,能看到许多中国险企与大健康产业融合的逻辑和未来业务发展的雏形。虽然具体项目有所差异,但融合的目标是相似的。

例如,泰康人寿正在尝试涉足医养结合的“产业+O2O服务”;复星立足于自己的金融优势,围绕保险、地产、医疗等自身产业板块,拓展健康产业,推动医养证券化;中国平安以轻资产运作为主,围绕金融产品,拓展医疗和养老等衍生产业;众安保险则是基于智能设备的在线产品,为用户提供定制服务。

无论中国险企选择的是哪种融合模式,在向健康产业的拓展过程中,都必然会酝酿和孵化出大量的新兴业务。这对于传统业务、企业文化都相对固化的保险公司来说,在未来的战略决策、组织建设、人员配置、文化重构上,将是一个巨大的考验。

新业务培育需要柔性组织的呵护

当下险企面临的挑战,只是商业世界急剧变化的一个缩影。不论是主动或者被动,险企寻求向大健康产业或者其他领域的融合演变并非偶然。在互联网的冲击下,几乎所有传统行业的价值体系都发生了颠覆和重构。

互联网给世界带来最根本的变化是沟通成本的极大下降。企业可以随时聆听到用户对于产品的反馈,用户也可以随时向企业提出更为灵活、个性化的产品或者服务需求。

这样剧变的时代,固然让许多传统企业感到传统的发展之路被阻塞了,然而上帝打开的另一扇窗趋势互联网带来的创新机会比比皆是。

借助互联网工具,企业的业务模式和盈利模式趋于多样化。但给企业提出的挑战是,要打破传统工业化时代里机械分割式的分工和边界,将产业价值链按照互联网时代的要求重新垂直整合起来,为新的业务模式建立起更为高效、分散、敏捷的组织。

因为,任何新生事物、弱小的东西,在萌发及成长过程中都需要独特的“土壤”、“阳光”、“空气”和“水分”等环境要求。特别是在应对市场的快速变化时,新生业务需要随时根据环境,调整自己的习性或者生长节奏,以发展出自我适应与自我修复的能力。

可以想见,在等级森严的组织里,想萌发出一颗稚嫩的小芽,甚至想进一步让小芽长成参天大树,是非常困难的。

保险行业诞生已近百年,由产品开发、市场、运营、资产管理等部门组成,组织架构根深蒂固。进入互联网时代后,保险行业内出现了大量的新增长点。除了在线的电商保险平台,保险业也进入到了养老、健康、实体运营等领域。

这些新兴的业务领域,需要有与之相匹配的组织模式及管理文化。事实上,众多险企都仍旧固守着刚性的金字塔形组织模式,这样的体系几乎是无法为新业务提供所需要的业务环境的。

亿欧智库:险企组织模式与架构

所谓刚性组织,它的组织特点是:层级关系严格、职责固定、高度规范化,通过正规的渠道沟通,信奉威权管理、集权决策。

与之相对的,是绝大多数新兴互联网公司从初创开始,采取的柔性组织模式:鼓励合作,不断调整员工的工作职责,有较低的规范化、非正式的沟通渠道,信奉专业知识和分权决策。相比刚性组织而言,柔性组织会出现更多的矩阵和网络化的结构。会根据项目变化,配备大量的临时性任务小组或者委员会的结构。

柔性组织的概念,已内化到了多数新兴公司的文化之中。但对于从工业时代走来、组织形态已较为稳定和固化的传统企业来说,做出组织调整是一个重大的挑战。

如何能让传统险企变得更有生命力,更加快速地成长,构建既稳定又灵活的组织?这是一项系统化的工程,需要组织内部做出一系列的调整,更需要决策者转变思维观念。

想将一个刚性组织改造成柔性组织,从传统组织改造成创新组织,首先在决策权力上,要将传统的上层集权管理,转移大量授权给一线。在战略变革管理上,要从以“管理项目”为目的的变革,转变为基于所有人的工作、思考和合作方式的变革。

除此之外,传统组织之间存在各种沟通壁垒,创新的组织则需要大量跨工作、层级的合作。传统组织工作设计定义结构化,创新组织以项目制定义工作。在绩效管理、工作流程、员工价值评估方式、激励、培训等方面,都要求传统组织制定周期更短、更为灵活,能为员工提供更大创新空间和更多激励策略的组织变革等等。

可以看到,这真的是一项需要颠覆式思维和决心的工程。其中的工作量复杂、艰巨,也包含着对人性的透彻理解,需要决策者有坚定的意志和信念,才能一步步地完成。

不确定性将成为常态

如果说组织改变如此之难,是否企业可以选择固守传统、履常蹈故呢?归根到底,“你无法叫醒一个装睡的人。”

我们之所以反复提到,传统企业需要不断革新自己。因为对于现代企业来说,变化和不确定性将越来越成为常态。如果不改变自己,你遇到的局面只会更加地复杂、混沌。

宝洁前任CEO麦睿博曾借用一个军事术语来描述当下新的商业世界格局:“这是一个VUCA的世界”。其中,VUCA的含义是:

不稳定性(Volatile),市场元素变化迅速且不可预测;

不确定性(Uncertain),颠覆性技术频繁出现,未来难以根据经验预测;

复杂性(Complex),单个问题包含数量众多且难以理解的因素,需要多个部门协调合作完成;

模糊性(Ambiguous),事件发生原因以及要素难以准确掌握,容易产生对情况的误解以及因果关系的混淆,部门分工职责切分模糊。

 在外部环境已经波谲云诡的进程中,互联网平台的产生,彻底打破了传统的产业边界和创新边界,极大地释放了用户价值和经济价值。管理大师德鲁克在《管理》一书中指出:“信息革命改变着人类社会,同时也改变着企业的组织和机制”。

在这样的VUCA时代中,企业正在面临着前所未有的、充满不确定性的商业环境:全球人口增长,社会老龄化,资源短缺,经济形势动荡,大量新兴市场涌现。同时,伴随着大量人工智能、大数据、物联网的高新科技迭代,产品生命周期在不断缩短。

实际上,不仅是传统企业需要创新和变革。互联网企业同样在不断地革新着自己。未来,可能人们已无法区分谁是传统企业,谁是新兴企业。

借助互联网的力量,所有企业的每一项新兴业务、一个新产品的打造,或者一个新兴的组织,都可以拓展自己的服务和运营的边界,与客户做直接的互动,让自己的组织形态趋于网络化,而不是固守着自上而下决策的金字塔结构。

所以,要应对这样大量的不确定因素,公司与其说固守一个封闭的组织,让组织去不断适应新的业务,倒不如主动打破陈规,将企业改造为敏捷性组织,让组织可以自动地去适应各种突变的潮流。

诺基亚公司曾经风光无限,却在一夜之间轰然倒塌。原因就在于它的规模过于庞大、等级森严,在移动互联网的新时代到来后,无法快速掉头,仍然遵循着固有的职能划分,将所有产品设计、市场营销都各归属于一个部门。因此,诺基亚的员工将遵守制度看做是忠诚的表现,无视客户的真实需求。

与之相对的,是不久前在港股上市的小米公司。小米从成立之初,就根据不同产品各自成立公司和产品部门,并配备独立的市场开发和产品销售团队。这让小米的员工形成了一种为用户服务的市场观,他们能够更灵活、更机智、更有效地去适应市场变化,把握和利用市场机遇。

另外,小米的各个产品部门归属于首席执行官办公室调配,提倡跨部门的协同合作。这也使得小米的高层管理部门不是想方设法地控制各公司的决策过程,而是使之协调一致,并且鼓励各公司之间开展兄弟般的互助合作精神。

这样柔性的、灵活的、网络化的组织,并非只能在互联网公司出现。

波音公司作为一家传统的、庞大的制造型企业,上世纪50年代,还只有2%的零件是外包生产。现在,波音90%以上的工作量由散布于世界各地的40多个合作伙伴共同完成。

波音的发动机由通用电气、劳斯莱斯、普惠公司提供;CATIA解决方案由达索公司提供,由公司协助完成;机体研发由三菱、川崎、佐世保、富士、日本航空工业协力打造;结构布局研发则由美联航、全日空、美国航空、日本航空、国泰航空等公司合力完成。

要整合这样多的上下游供应商,借助互联网的力量,波音与上下游厂商都建立起了非常紧密的联系。这些企业都接入了波音的产业网络,实现全球协作,可以实时监控,统一调配。

网络化组织最大的优点就是,减少了公司的内部联系,加强了与用户之间的外部联系,公司也会变得更加多元化、外向型,从而大幅提高适应市场、迅速反应的能力。

未来,我们会看到越来越多类似波音一样的传统企业,为了适应新环境、新业务、新变化,将自己的组织结构向更加简洁、更少官僚主义的网络化转变。在这个过程中,最有进取心的公司总能基于商业模式的需求,在稳定与敏捷之间找到平衡,从而获得全球竞争先发优势。

在VUCA时代,不管是“倒海翻江卷巨澜”,还是“雄关漫道真如铁”,组织管理模式顺应行业发展趋势都会是各个险企所“矢志不移、执着追求”。

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