深度解读:美国会员制仓储式零售商BJ’s丨付费会员系列研究

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商超百货零售综合
亿欧
宋宁
2018-08-31 · 12:30
[ 亿欧导读 ] BJ’s作为美国东部会员制仓储式零售商领跑者,将Costco视为强有力竞争对手,两者经营理念相同点在于不依靠销售商品赚取利润,靠收取会员费作为稳定现金流收入。超过500万付费会员,为BJ’s带来2.59亿美元会员费收入。
bjs,BJ's,Costco,会员制仓储式零售商,付费会员制 图片来自“东方IC”

Warehouse Club Intelligence Center数据显示,美国仓储型超市的市场规模,自2007年以来以4.5%的年均复合增长率持续增长,本文聚焦BJ's Wholesale Club(以下简称BJ's),结合财报,按以下思路进行分析,探讨作为会员制仓储式零售商,BJ's的表现如何?

1)简要了解BJ's发展历程,关注发展近况,包括BJ's的经营模式、当前经营现状、目标用户等基本情况;

2)从地理空间布局出发,分析BJ's目前的开店进程;

3)从业务出发,讨论BJ's在总收入、营业利润、毛利率、每平方英尺销售额、商品结构(SKU数量、商品类别、自有品牌)等方面的表现,进而探究影响其变化的原因;

4)重点聚焦付费会员,涉及会员类型、付费会员数量、会员续费率、会员费收入及其占净销售额比例。

公司发展历程

1984年,BJ's由“Zayre”折扣百货商店开办,直到1997年8月,成为独立公司取名BJ's Wholesale Club, Inc.。2011年9月,私募股权公司Leonard Green & Partners与CVC Capital Partners以28亿美元完成对BJ's杠杆收购。

BJ's 总部位于美国马萨诸塞州的Westborough,是美国东部会员制仓储式零售商领跑者。Costco、Sam's Club和BJ's为美国三大会员制仓储式零售商,BJ's 将两者视为其在美国的强有力竞争对手。自1984年于新英格兰开设店铺以来,目前BJ's的营业范围涉及美国16个州,包括215个店铺和134个加油站。

作为一家只有会员可以进店和购买的仓储型超市,较早实践着member-only的经营理念。BJ's以满足个人消费者和其家庭的需求为导向,将目标会员定义为:关心商品价值、质量和便利性的价格敏感人群,目标用户的家庭年收入约75000美元(约51万人民币)。

BJ's Wholesale Club Holdings Inc.(NYSE:BJ)于2018年5月17日递交IPO招股说明书,于2018年6月28日IPO登陆纽交所,在每股15至17美元的价格范围内,公司计划筹集高达6.375亿美元,预计市值为20亿美元。BJ's于本月28日,发布2018Q2财报。

1- BJ's是区域性零售商,扩张进程缓慢

亿欧智库:2017年新英格兰市场份额

BJ's作为美国东部会员制仓储式零售商领跑者,在新英格兰地区与Costco和Sam's club相比,有稍强的市场份额占比优势。我们放眼Costco和Sam's club在美国本土及全球的门店数量以及布局,BJ's似乎有独居一隅的意味,即使从目前BJ's设立门店的美国本土16个州来看,它的扩张进程也稍显缓慢。

亿欧智库:2013-2017年BJ's和Costco美国开店数量与增速

截至2018年2月3日,BJ's拥有215个店铺,全部位于美国,4年来门店数量增长了14个,不及Costco一年的门店新增量(Costco平均每年在美国国内开店数量为16个)。

我们推测,BJ's扩张速度可能和单店选址有一定关系,它的整体选址原则是将门店开在人口密集、人流量大且租金高昂的地段,BJ's四分之一的店铺开在了纽约市中心,精准选址的要求和高租金在一定程度给BJ's开店带来压力。而Costco的选址策略是仓库的位置偏远,多远离市中心,从而赢得土地成本低的优势。

2-总收入无明显增长趋势,总收入由净销售额和会员费收入两部分组成

亿欧智库:BJ's总收入与营业利润

财报显示,2018上半财年总收入63.69亿美元(约434.2亿人民币),同比增长4.2%;营业利润1.03亿美元(约7亿人民币),同比增长120%;净利润850万美元(约5795.2万人民币),同期净亏损3920万美元。

总体看来,BJ's总收入没有明显增长趋势,5年以来在127亿美元上下小幅波动。BJ's总收入由净销售额和会员费收入两部分组成,收入结构中商品净销售额占98%,会员费收入占2%

BJ's作为一家会员制仓储零售商,将Costco视为对标的竞争对手,经营理念的相同点在于不依靠销售商品赚取利润,靠收取会员费作为稳定现金流收入。BJ's 2018上半财年,商品净销售额62.3亿美元,销售成本和相关管理费用62.5亿美元,也就是说它的商品几乎是不赚钱的,甚至亏损;营业利润1亿美元,基本来自会员费的收入1.38亿美元。

3-营业利润的80%用作支付利息,净利息费用的85%用作债务利息支出,严重拉低净利润

亿欧智库:债务利息费用

BJ's债务负担沉重,每年的营业利润所剩无几,原因在于BJ's支付了大额债务利息费用,严重拉低公司净利润。为什么会有20多亿的长期债务金额?我们需要追溯到2011年那两家私募公司对BJ's进行杠杆收购。

杠杆收购最突出的特点是,收购方为了进行收购,大规模融资借贷以支付交易费用。也就是说这两家私募公司只出了小部分的资金,大部分资金来自于银行抵押借款、机构借款等方式,并且将BJ's的资产和未来现金流及收益做担保,这笔大额借款最终由BJ's来还本付息,所以每年BJ's挣到的钱基本拿去付债务利息了。

4-BJ's店铺数量约为Costco的1/3,每平方英尺销售额约为Costco的1/2

亿欧智库:销售额情况

BJ's平均单店规模85000平方英尺,Costco单店规模约143000平方英尺,Costco全球总营业面积1.073亿平方英尺。可以发现:

1)Costco单店数量约是BJ's的3.5倍

2)Costco商品净销售额约是BJ's的10倍

3)Costco每平方英尺销售额约是BJ's的1.7倍,BJ's的每平方英尺销售额仍有提升空间,更小的单店规模创造更多的销售额,将会更好的拉动BJ's的利润增长。

5-毛利率逐年提高,2018上半财年上涨至16.07%

亿欧智库:毛利率对比

自2013财年以来,BJ's平均毛利率为14.7%,整体保持上升趋势,2017财年达到15.87%,2018上半财年上涨至16.07%。我们推测,BJ's毛利率逐年提高可能有两点原因:1.BJ's实施的品类盈利能力改善计划,增加高毛利的产品,主要是增大了易腐产品类别对净销售额的贡献。2.BJ's的债务负担沉重,显著拉低了净利润。对比Costco,BJ's体量相对较小,在规模效应和品牌号召力上表现并不亮眼,会员费收入直接带来的现金流,难以撬动负债沉重的局面。可能毛利率的提高,小幅度提升营业利润,一定程度缓解净利息支出给净利润造成的冲击。

6-7200个SKU,易腐产品和自有品牌成为销售额贡献主力

亿欧智库:BJ’s商品占比

BJ's商品类别为五类:

  • 易腐产品(包括肉类,农产品,乳制品,面包,熟食和冷冻产品)

  • 食用杂货,包括包装食品(早餐食品,咸味零食和糖果)和饮料(包括果汁,水,啤酒,葡萄酒和酒)

  • 非食用杂货(包括洗涤剂,消毒剂,纸制品,美容护理,成人和婴儿护理以及宠物食品)

  • 一般商品(包括小家电,照明用品,电视,电子产品和服装等)

  • 附加服务(包括加油站和药房)

亿欧智库:Costco商品类别

Costco商品类别为六类:

  • 食品(包括干货、包装食品和食品杂货)

  • 杂货(包括休闲食品,糖果,酒精和非酒精饮料以及清洁用品)

  • 日用品(包括主要电器,电子产品,健康和美容用品,硬件,花园和庭院用品)

  • 新鲜食品(包括肉类,农产品,熟食店和面包烘焙)

  • 纺织品和服装(包括服装和小型家电)

  • 附加服务(包括加油站和药房)

BJ's提供约7200个有效SKU,略高于Costco约3800个有效SKU。而后者的单店平均规模是BJ's的1.7倍,意味着BJ's在更小的店铺中,卖更多的货。大型商超SKU能达到4万,甚至超过10万,在这样的尺度中比较,BJ's和Costco的SKU同属于较少级别。7200个的SKU,利于BJ's有能力保证优质选品的同时,高效地管理库存。

BJ's和Costco同代表的是仓储式超市业态,超市本身具有两种功能:存货和卖货,这种场景下的产品一般包装简易,有利于降低顾客的处理成本。不同之处在于Costco多体积较大的杂货产品,与之相比BJ's产品体积略小,这点不同和商品类别有密切联系,前者多为干货食品和日用品(非鲜食),后者聚焦于易腐产品。

BJ's商品类别占净销售额比例最大的是易腐产品(29%),对应的是Costco产品类别的新鲜食品(14%),类似肉类,农产品,乳制品,面包,熟食等鲜食。易腐产品毛利率高于Costco提供的简易大包装形式的干货和杂货类商品。这也就对应了上述所讲的BJ's实施的品类盈利能力改善计划。

BJ's Wholesale Club拥有两个自有品牌WellsleyFarms®和BerkleyJensen®,是其销售产品中占比最大的品牌。WellsleyFarms®是BJ's的高档自有品牌,主打新鲜食品系列,包括各种乳制品,农产品,果汁和新鲜的热食餐。

Costco也有自有品牌KirklandSignature®,仓储式会员店打造自有品牌商品,主要目的有两点:零售商拥有对自有品牌更多的控制权,相对于非自有品牌来说,在产品把控上可以做到高品质低成本,有利益以同等优质但价格更低的优势吸引顾客,获得更高的利润;第二,增加自有品牌商品的销售渗透率,有助于打造零售商品牌,使得和其他零售商区分开来,如果自有品牌可以获得会员的认可,则会提升会员对零售商的粘性。

7-500万付费会员,会员费收入增速逐渐放缓,会员费收入占净销售额比2%

亿欧智库:会员卡

亿欧智库:1997-2018上半年 BJ's会员费收入

BJ's会员卡有三种类型,在种类和价格设置上,与Costco差别不大。BJ's实现20年会员费收入连续增长,但增速逐渐放缓。截至2017财年,BJ's拥有1000万持卡会员,其中包括超过500万的付费会员,共带来2.59亿美元的会员费收入,达到历史最高会员续费率86%,近5年,BJ's的会员续费率保持在85%。

相比之下,Costco截至2018年5月13日拥有付费会员4940万,总计会员卡持有人数9030万,直接带来会员费收入28.5亿美元。BJ's平均每个持卡会员,每年的消费额约为1250美元,Costco约为1400美元,同时两者的平均会员费约为55美元和58美元,差距不大。由这个逻辑可以得出,为什么BJ's和Costco的会员费收入占净销售额比稳定在2%左右,我们简单来估算一下:

会员费收入(A)=付费会员数量*55美元,

净销售额(B)=持卡会员数量(约为2倍付费会员数)*1250美元/1400美元,

所以A/B是一个具体的数值,稳定在2%左右。

亿欧智库:会员费收入占比

BJ's目前的经营模式呈现出的趋势和Costco类似,也就是说商品卖出去基本是不赚钱的,每年的营业利润基本来自于会员费收入。但是BJ's又在经历一个“转型”期,增加毛利率高的商品类别,在这个过程中需特别注意下面三个关键点。

BJ's作为会员制仓储式零售商,会员对企业持续经营起到尤为重要的作用,BJ's要做的第一件事就是识别核心用户,经营好与会员之间的关系。无论我们将这样的人称作付费会员、头部用户还是目标用户,企业在不断的发展中,精准识别出把东西卖给谁才能赚钱,才能有的放矢,将企业集中的资源分配到能带来利润的行动上去。

知道了卖给谁,就得明确要卖什么,商品的高质低价成为吸引会员付费的直接有效手段,低毛利率成为衡量企业是否让渡价值给会员的指标,如果BJ's将提高毛利率作为战略层级的考虑,将易腐产品作为贡献净销售额的最大分子,掌控两者的平衡显得至关重要。

核心用户的精准运营,高质低价的选品策略,都在为提高付费会员数量打基础。将会员费收入作为重要利润来源,付费会员的量级将成为与其他同行业零售商拉开差距的关键点。

亿欧智库正在进行《中美零售付费会员制模式研究》报告撰写,欢迎与业界各位朋友进行交流探讨。

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