贝恩公司:1万亿美元的投入,如何实现数字化转型?(上)

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冯麟炎Lynn
2018-09-28 15:25
[ 亿欧导读 ] 2018年夏季达沃斯新领军者年会于天津闭幕,贝恩公司与世界经济论坛共同发布《数字化企业:从试验到转型》报告,助力企业的数字化转型,亿欧智库将为您带来独家解析。
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数字化转型是一个颇具迷惑性的词语,企业的转型必然始于数字科技,但科技本身未必能勾勒出整个变革的图谱。全球范围内,企业今年在数字化转型上的花费将达到1.2万亿美元,然而分析表明,仅有1%的投入将达到或超过公司预期。那么,如何才能成功实现数字化转型?贝恩公司与世界经济论坛联合发布报告《数字化企业:从试验到转型》,通过研究成功的转型项目发现,虽然不同企业之间存在巨大差异,但也有显著的共性,企业需要明晰商业模式、数字化战略、支持因素与统筹要素,以应对数字化转型这项挑战。

亿欧智库为您逐一解读这四大策略,本篇将解析“商业模式”与“数字化战略”两项。

商业模式

数字化企业的商业模式需要考虑到以下四个因素:客户与渠道管理、产品与服务、经济模型以及运营。

一、客户与渠道管理

数字技术为整个行业带来新常态。在最近的一次世界经济论坛研讨会上,一位执行官指出,他订购100万美元的设备,需要几个月的备货时间,在此期间对生产过程中的进度一无所知,然而,他在Domino’s Pizza(达美乐披萨)订购价值10美元的披萨,他甚至可以知道凤尾鱼是什么时候被添加进去的。

2001年,Domino大规模投入生产系统,2007年,这一项技术升级举措为整个公司的表现带来了巨大的回报,Domino不断推动技术发展,技术直接导致转型,成为企业战略的核心支柱,现如今,Domino已经是一家“制作披萨”的技术公司,同时也是全美第五大电商的企业。自2000年起,它就是S&P500指数上表现最佳的公司,甚至超过了Amazon与Google。Euromonitor的分析师Stephen Dutton指出:“客户需要的只是配送,而Domino做到了最好。当你在家用Netflix看视频时,你就会很自然地想到Domino.”Domino的披萨跟踪系统不仅对披萨制作过程进行跟踪,也最大程度地实现了问责制和透明度。

二、产品与服务

客户最原生的需求是至关重要的,数字原生企业(digital natives)更能精准地捕捉到客户对某项产品或服务的核心诉求,如智能健身脚踏车公司Peloton Cycle、共享出行公司Uber以及娱乐平台Netflix;另一方面,成功的老牌企业(incumbents)起初虽然洞悉了这些诉求,但是随着公司的壮大,行为会逐渐偏离这一核心。Netflix始终坚持不断创新,迎合客户的原始需求,提供随时随地的娱乐服务。

Netflix:致力于挖掘客户原生需求

Netflix在过去20年专注于一件事:帮助他们的客户找到他们喜欢的电影,它为1.3亿订阅者提供数字内容服务,并利用客户数据制作自己的电视电影节目。然而,Netflix曾经只是提供邮寄DVD服务的企业,正如媒体行业的Sears那样。许多老牌企业都固守着曾经使他们成功的需求,然而Netflix却不同,它不断发现客户的原始需求,并随时调整企业发展方向。

三、经济模式

经济模式就是企业赚钱的方式,在实践中,需要不断纳入大量衍生的数据和技术,它们改变了消费者的观念、利润流,以及行业的竞争格局。企业家正在不断发现新的经济模式,以下3种是最值得被关注的。对于许多技术公司来说,这三种商业模式通常是结合起来的,如Uber既是一家“即服务”提供商,也是一个连接司机和乘客的平台企业。

1.平台:平台作为一种媒介形式,连接了供给者与消费者,技术经济的作用得到发挥,增量成本极小,但潜在价值极高;随着使用次数的增加和随之而来的网络效应,将会出现赢家通吃(winner takes most)现象。

2.即服务(As a service):运用数字能力在云端进行即时分析服务,要求企业每天都为证明自己的价值做好准备,以保证客户的粘性度。

3.免费/增值(Free/mium):提供免费与付费两种版本,用免费的样本为付费服务做营销,付费会员享受增值服务。它可以与老牌企业竞争付费客户,最终榨干其利润池。

这三种商业模式已经威胁到了老牌企业。事实上,世界最具价值的公司里,有70%的企业都是以平台作为其商业模式。然而,全新的经济模式通常也会有全新的客户体验和运营方式。平台、“即服务”可以联结起来,Peloton在创立之初,客户购买动感单车需要支付2245美元(包括邮费),以及每月39美元的订阅费,今年秋季,新客户选购一辆动感单车时可以只支付150美元的月租,以及39美元的订阅费,向“即服务”模式转变。“即服务”使得曾经五年一次的购买行为被几个日常决策取代了,比如是否要买车这个问题已经被替换为用Uber还是Lyft。而第三种“免费/付费”模式则倾向于打价格战,其价格定在一个成熟企业无法支撑的水平。对于成熟企业来说,阻碍他们研发的最重要的因素在于,企业的组织架构无法灵活改变以适应全新的商业模式。因此,全新的经济模式提出了全新的要求,不要试图在老旧的商业模式上建立新的经济模式。

四、运营

客户与渠道互动、产品与服务、经济模型要运作起来,离不开运营管理的力量,事实上,运营正是将试验转变为真实的最关键的“最后一公里”。无论是在原有商业模式上变革,或是完全采用新型模式,运营都是至关重要的。寻找正确的投资标的,挑选最佳的技术解决方案以及寻找最优质的投资者是第一项挑战,整合若干技术并且使其与现有运营模式结合起来是第二项挑战。鉴于执行多项数字战略所必需的投资规模,同时还要保证灵活性,运营的协调作用变得十分重要。

例如,半导体市场每2年就有一次技术革新(这便是著名的摩尔定律,当价格不变时,集成电路上可容纳的元器件的数目,约每隔18-24个月便会增加一倍,性能也将提升一倍),同时,资本投入不变,成熟企业需要及时对市场做出反应,调整产量来保持其行业领先地位。通过使用一系列数字化工具,包括生产、销售和运营工具,企业能够最大化工厂的使用效率,Tesla和Apple都具备灵活调节生产的能力。

数字化战略

在当下向前看,还是站在未来回顾?汽车大王亨利福特说,“如果我问人们他们想要什么,他们会说一匹跑的更快的马”。公司在培养一匹成本更低、素质更高、速度更快的马(在当下向前看)的同时,还需要设想如何打造一辆汽车(站在未来回顾)。

一、数字化启程

很多公司都在不遗余力地发展数字化项目,这些项目的数量数以千计,却缺乏明确的方向。对于行业外的观察者而言,它们看起来可能像是夜空中的繁星,或者1000个数字光点,它们会面临的主要八种失败模式如下图所示。

八种早期失败模式

二、行业方向

数字化的发展方向往往是可知的,然而发展路径、速度、赢家和输家却是最难以预知的部分。以无人驾驶和电动车为例,许多人都认为Tesla会率先推出价格约为3万美金的电动车,仅一次充电就可以行使200英里,但是GM捷足先登。2010年,GM推出“雪佛兰Volt”概念车,7年后,“雪佛兰Bolt”问世,其税后价为2.9万美金,一次充电可行驶238英里。GM并没有止步于其销量最高的SUV以及小轿车,反而加快了对电动车的开发,2017年10月宣布,预计在2023年之前推出至少20款电动车型。

三、公司愿景与行业方向不一致

公司愿景包括以下几个方面:志向、市场抉择、商业模型以及核心资产产能。企业需要对自己的目标,其关注的客户群体和价值链,是选择新的商业模式还是从原有的进行转变、未来需要的核心资产与今天的是否相同等问题逐一进行回答。

Equinox和Peloton:行业趋势与企业愿景

Equinox和Peloton都认为健身产品中的社交功能是大势所趋,但这两家企业在具体实践方式上有不同的方法。Equinox为高端客户举办线下活动,Peloton则是通过Facebook等社交网络实现社群的虚拟连接。正如Harvey Spevak(Equinox执行董事长兼执行董事委员)说:“在家中,你没有机会和你的伙伴一起健身”,John Foley(Peloton创始人兼CEO)则认为:“我们希望为客户提供精彩的内容、优质的课程、指导和同伴——不论何时、不论方式,只要是适合您的。”

四、变革浪潮与垫脚石

当前,数字化发展迅猛,各个公司应该停止规划,立即开始行动。公司在明确计划的整体方向时,还需在实施过程中灵活地对计划加以调整。

变革浪潮指的是在实现未来理想状态前,企业必须经历一个持续不断的发展过程。由于现在存在的不确定性,未来的状态是无法预估的,所以垫脚石是必要的——这是为了启动数字化变革,必须采取的第一步行动,因为有时,只有在采取第一步行动后,第二步才会豁然开朗。

正如Uber,它并非生来就是一个共享平台,它最初是一个豪华轿车和出租车打车的应用,两年后,才依托手机平台,将数百万名司机连接,改变了我们熟悉的商业模式。

凯撒医疗:变革浪潮与垫脚石

以凯撒医疗(Kaiser Permanente)为例,其拟建立的电子病历系统(electronic health records ,EHRs)最初的目的是建立价值数十亿的数字企业平台,但是在识别、收集病人的信息的过程中发现了新的目标,他们开始使用这个系统来减少病房的平均使用时长,继而,又关注到与保险公司的交互。尽管过程中的实践与目标并不一致,但是凯撒还是在2016年实现了目标,超过50%的流动病人数据可被采集,并且病人可以选择他们获得医疗服务的地点和方式,在未来,这个平台还会有更多的演变形态。

小结

数字化令卓越迅速蔓延,表现平庸者迅速出局,产品需要对客户最原生的需求做出及时响应,全新的经济模式对企业提出全新要求,运营战略变得至关重要,企业重定义商业模式之后,仍需要以未来的视角回望历史,洞察改革的方向,另一方面,又要站在当下向前看,踩着垫脚石向前。企业向前时,需要带上哪些行装,又要如何统筹协作它们呢?请看下篇《1万亿美元的投入,如何实现数字化转型?(下)》

原报告下载链接:《数字化企业:从试验到转型》

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