贝恩公司:1万亿美元的投入,如何实现数字化转型?(下)

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亿欧
冯麟炎Lynn
2018-09-28 15:35
[ 亿欧导读 ] 尽管企业在数字化转型上投入了大量资源,但结果却不尽人意,数字技术是转机,也是威胁。
亿欧智库分析解读,慕尼黑再保险,艺电,Equinor,WhatsApp,Yammer,Nokia

《贝恩公司:1万亿美元的投入,如何实现数字化转型?(上)》讲到,相对于卖产品而言,成功的企业更关注客户需求,通过匹配需求与迭代,不断更新产品或服务,来更好地满足客户需求。成功的企业了解并接受在不确定环境中能够发挥作用的数字化战略,通过“测试和学习”的思维模式取得成功。与此同时,这些企业不断地投资、开发能够帮助他们实现数字化目标的系统、技术和人才。他们也高度关注实施过程,以确保成功的试验结果能够规模化。这便是本章讲述的“支持因素”和“统筹协作”的核心论点。

支持因素

支持因素即企业变革的引擎,在战略阶段有时只是一种事后反思,但它们同时发力,促进企业实现愿景。这些支持因素(数据、技术、人才和运营模式)紧密相连。然而,企业往往一次只专注于以上四个因素中的一个,忽视了它们之间的联动关系。

企业变革的引擎:过去与现在

正如企业在变革,这些驱动因素也在变革,数据和分析原来只用来做追溯分析,并且聚焦在商业的很小一部分上,如今,技术需要全方位地为企业运行提供预测,勾勒远景图;同样地,单个企业虽然是独立决策,但其成功依赖于整个行业生态圈,人才文化同样如此,传统的用人标准已经无法满足企业需求,多功能复合型人才是最优人选。

一、数据和分析法

卓越的企业家从价值入手,而非数据,他们首先明确新价值的来源,再决定如何通过数据去实现这些价值。同时,企业不但需要开发强大的算法,更要把分析算法充分融入日常的决策流程。通常来说,困难不在于如何产生一个新点子,而是优化曾有的点子。以阿里巴巴为例,作为世界领先的电商企业,它能够从4.54亿用户和4500亿美元的交易中提取自己所需的信息,把支付(Alipay)、财富管理(Antwealth)和金融(MyBank)三个端口的数据集中起来。阿里巴巴使用搜索引擎和社交媒体网络来为自己的网络零售服务。

二、系统和技术

数字化商业模式的兴起将技术提上了战略议程,但不幸的是,技术改革通常会面临瓶颈,曾经推动一个商业模式成功的技术对下一步创新并无益处,目前,只有25%的技术转型是成功的。企业必须向未来的技术状态转型——平衡高效性和敏捷性的同时,又不至于耗尽资财。例如,Electronic Arts(美国艺电公司,EA)在十年前是世界上最大的盒装零售游戏生产商,意识到游戏行业即将变革后,在技术、网络安全、基础设施、数据及分析等建设上投入了2.5亿美元,开辟了云端及硬件独立平台游戏开发模式,有了这一远见,EA目前是数字视频游戏商业化的领头者。2012年,EA净收入的30%来自于数字化产品,2017年成长为59%,共计30亿美金。

三、人才和文化

为了支持敏捷畅想、跨职能合作和风险程度,对文化的变革势在必行。人才争夺战也愈演愈烈——为了争取、发展和吸引员工,企业必须探索新的方式。许多企业都将技术部设在硅谷、伦敦或者新加坡,为了招揽具备云端计算和系统设计等关键技术人才。以Equinor(挪威国家石油,曾用名Statoil)为例,为了全面提升组织的数字文化和能力,开展了Digital Academy计划,教授员工IT、机器学习等知识,引入Yammer(企业私人社交网络)来让员工分享技术知识,提升员工参与度与技术意识,这个计划毕业的第一批学员中包括许多公司高管在内,职工们也凭借计划中学习到的新知识转变了自己的职能部门。

四、运营模式和合作伙伴

高管们必须决定数字化的开展方式:独立的数字化团队进展迅速但相互孤立,而全面的数字化又会令变革速度慢如蜗牛。数字时代,成功的运营模式意味着行动和决策速度的提升,智能部门之间的合作,与外部合作伙伴的合作以及有效的风险承担。以Nokia(诺基亚)为例,从网络基础设施销售商到通信服务提供商,它也需要不同的合作伙伴,对于前者来说合作方是传统的科技基础设施提供商,现如今,Nokia则更多地与物联网等技术公司合作。

统筹协作

实验(experimentation)简单,转型(transformation)难,数字化总是以实验开始,控制在一定范围内的措施配上专项资金、顶级人才以及领导层强有力的支持。在这一阶段,企业能够取得成功。但是,向整个企业推广实验成果、使其规模化却是一项艰巨的任务。对很多执行者来说,他们过去所具备的经验已经不足以支撑现阶段的转型,为了成功转型,有五种要素是必备的。

一、规模化

企业需要将领先数字化举措拆分为许多小的部分,然后任命对应的团队去完成,在实施小目标的同时推动可应用于整个企业的最佳方案。

成功-推广-增强

1.(小规模的)成功与规模化

企业可以运用单位转型(Units of transformation)来进行测试,并收集顾客反馈。对于零售商来说,可以选择某个品牌或者网站进行试行,在快消领域,同样也可以选择某个产品的生产线;制造业可以选择某个工厂,保险公司可以选择某个客户群体,一旦被选定,这些部分的转型就将为规模化铺垫道路。

2.强化小规模的成功

当单位转型卓有成效的时候,就会加速整个企业的转型。以一家大型欧洲公司为例,他们最近开发了一种可供客户管理其名下生意的工具(如餐厅的预定数),但这项产品推出的第一年,虽然客户反馈不错,但并没有在市面上流行起来。究其原因,关键在于销售体系缺乏人员训练以及营销材料,于是,这家公司在巴黎开展试点工作后,组建核心团队对法国各个区域的KPI(关键绩效指标)进行考核,将业务很好地推行到了整个法国。

二、治理指标和风险管理

设定目标与警戒线,管控风险,追踪业绩,一旦事情无法推行就及时止损。一个主要挑战是在不造成混乱的情况下授权给团队,分散执行权并鼓励创新。这需要核心治理团队不再一味地坚持计划,而是以价值和发展势头为重点推动进程,同时也需要监控主要指标。

例如,一家领先的数字营销公司,2005年成立始,一直致力于提升它在电子商务市场的营销水平,如今,年收入已经超过20亿美元,它对每一项创新方法都设立了极高的标准,一旦无法满足就毫不犹豫地废除这项创新;同时,对于线上线下客户信息匹配、品牌商与零售商数据合作平台的建设一直不留余力地投入。

三、领导能力和参与程度

领导者需要有清晰的愿景,培养自己对科技的深刻认知,对未来充满遐想,因为数字化转型可能会让企业领导望而却步,可能会让一线团队不寒而栗。领导层需要以身作则,梳理新工作方式典范,也要花时间激发组织能量,消除组织恐惧。

交流的力量

如上图所示,企业需要充分利用交流的力量,让内部人士参与到交流中来,获得反馈信息,同时中层管理人员也能灵活交流,最后,使得雇员、客户与承包人等“外部人士”的信息集合,形成社群效应。例如,数字化学习初创公司Learn Assembly最近向一位酒店行业的客户建议,通过WhatsApp进行运营培训。

四、资金和投资者管理

新生势力可以只关注投资新数字化技术,但是发展平稳的老牌企业必须在新旧技术之间找到平衡点。为了应对竞争,老牌企业必须将用于转型的投资单独划分出来并加以保护,同时也要酌情学习风投的投资方式。贝恩公司的一项研究表明,过去10年,顶尖公司股票市值增长额的80%都来源于数字原生企业。

慕尼黑再保险公司的实践

例如,慕尼黑再保险公司(Munich Re)设立了一只核心基金改革现存的规避风险业务,但是受到了来自成本和员工两方面的阻力。为此,Munich Re将这只基金独立出来,只投资于创新举措,并且对主题、投资机制甚至期望回报率(ROI)都不做要求,这样就不会与公司削减成本的政策相冲突,同时任命了一只锐意改革的队伍以激励员工的积极性,这样,公司成功地开发了Digital Partners等数字业务,为初创的保险公司提供发展保障、技术资源以及其他服务。

五、监管和社区经营

新兴技术既有益处,也有风险,引领变革的企业有责任与全球共同体合作,共同建立新的治理标准,为此,企业需要考虑5点要素。首先,传达更广泛的使命感,然后,将客户纳入数字化改革(以保障品牌度与企业信誉),继而需要确保所有人都对监管与社区经营的成果负责,进而,确定信誉风险,最后与政府和监管机构积极沟通。

结语

尽管企业在数字化转型上投入了大量资源,但结果却不尽人意,数字技术是转机,也是威胁。数字技术使得企业能够大规模扩张,对行业带来颠覆性的挑战;另一方面,数字机遇又是激发创新奠定未来繁荣的基石。通过研读贝恩公司《数字化企业:从试验到转型》报告,我们希望能帮助企业领导团队明确问题、避免失败,在治理与管理企业走向转型的过程中,从混乱不堪到势头强劲,发展数字化企业文化,革新传统运营机制,以全新的技能迎来爆发式增长。

原报告下载链接:《数字化企业:从试验到转型》


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