企业转型的成功之道

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麦肯锡银行业秋季刊
Michael Bucy
2018-10-31 21:00
[ 亿欧导读 ] 企业转型的难点不是“做什么”,而是“怎么做”。本文将着重讨论转型方法中经常为人忽视的一个方面:如何建立一套包含人员、流程和工具的“绩效管理架构”,以确保举措顺利实施,并持续创造业绩。
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随着资管新规落地,银行、保险、信托、基金公司等资产管理机构纷纷着手布局建立另类资产投资能力,一场全面转型的大幕正徐徐拉开。研究表明,复杂的大规模转型项目中,70%都无法达到预期目标。麦肯锡结合多年经验,讲述了如何建立一套包含人员、流程和工具的“绩效管理架构”,以确保举措顺利实施,并持续创造业绩。

本文转载自麦肯锡中国银行业CEO秋季刊,作者Michael Bucy, Adrian Finlayson, Greg Kelly 和 Chris Moye,以下是亿欧智库为您带来的精选内容:     


当前的商业环境云谲波诡,技术革新、监管变更、主动投资者带来的压力、新进入者等颠覆性力量无处不在,连那些所谓的“稳定”行业也无法幸免。很多消费品与零售企业都在寻求转型,有一些是迫于外部压力的无奈之举,有一些则是为了主动抢占先机。但不管出于何种原因,这些企业都在向组织内部引入全新的工作方式,期待着经营业绩持续取得突破。

但现实很残酷,绝大多数转型努力都以失败告终。研究表明,复杂的大规模转型项目中,70% 都无法达到预期目标。常见的障碍包括员工的参与热情不高、管理层支持力度不够、缺乏跨职能协作或协作不充分、责任感低下等。此外,如果想让转型持续取得成效,必须彻底转变组织的心态和行为方式,但很少有企业领导者懂得怎样推动这种转变。

麦肯锡公司是公司重组与转型(RTS)业务领域的积极实践者,麾下的 RTS 业务单元专注于帮助全球各行各业的公司成功转型、扭亏为盈。我们发现,企业转型的难点不是“做什么”,而是“怎么做”。本文将着重讨论转型方法中经常为人忽视的一个方面:如何建立一套包含人员、流程和工具的“绩效管理架构”,以确保举措顺利实施,并持续创造业绩。

提升业绩的整体方法

对于深陷财务困境的企业而言,转型往往侧重于如何在短期内大幅削减成本。但很多以消费者为导向的企业目前运营稳定、业绩状况相对比较健康,所以转型对它们来说并非困兽之斗,而是突破的契机。这些企业希望充分挖掘发展潜力、积极应对外部挑战和机遇,例如学着在全新的渠道中取胜,或者开辟新的盈利方式。

我们的经验表明,无论是哪种情况,企业的成功转型都有一个前提:领导团队必须乐于接受经营方式的彻底变革——此后他们才能认真对待一切可能创造价值的因素,包括总收入、净利润、资本支出和流动资金。这一点看似容易,实则艰难。常规转型方法的成效通常平平无奇,甚至不如人意。

我们认为,要想取得卓越的成效,必须全面推行严格的实施体系,要同时囊括“做什么”和“怎么做”(参见下图)。“做什么”是指通过三个阶段把具体的转型想法和举措变为现实,这三个阶段分别是:独立调查、规划、实施——这对于经验丰富的管理人员来说应该并不陌生。

然而,我们发现高管往往过于关注单个举措,而忽略了整个企业应当如何改变。很多企业的领导者已经意识到了这个问题,开始担心举措的实施风险和持续性——他们敏锐地察觉,除非企业能够彻底革新经营方式,否则再好的措施也只是昙花一现。那么,企业应当如何改变自身的经营方式?我们把“怎么做”分为两个部分:变革管理和绩效管理架构。变革管理对很多企业来说是一个很有挑战性的概念,我们会在后续文章中深入探讨。本文主要聚焦于绩效管理架构,它将帮助转型企业有效实现管理层的协调、沟通和合作。

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迅速推进变革

绩效管理架构包括人员、流程和工具,三者配合可确保举措成功落地,并充分实现价值。绩效管理架构相当于转型项目的中枢神经,决定着它的生死成败。

人员:首席转型官负责的治理结构

为了监督工作流的执行情况、及时做出决策并确保转型工作顺利实施,公司必须建立一套有效的治理结构——具体说来,就是选择几位有威望的高管组成一个转型办公室,并安排财务和人力资源部门的分析团队予以支持。此外,还要设置一位首席转型官来领导转型办公室的工作,并将他列为高管团队的一员。转型办公室应定期向首席执行官汇报工作进展,详细说明需要进行决议的问题和决策。

有人可能会问,企业有必要设置首席转型官一职吗?转型工作难道不该由首席执行官领导吗?在此我们给出一个明确的答案:首席执行官的职责是管理公司的运营,另外还需要一位经验丰富的首席转型官专门领导公司的变革。

理想的首席转型官应拥有组织转型工作并指导公司完成转型的丰富经验。他应当有能力洞察转型机遇,同时又能客观地评估行业内的最佳业绩和公司目前的能力,并据此制定切实可行的计划,激励各个团队协调行动。

这是一个要求极高的职位。从上任第一天开始,首席转型官必须展现出自信、沉稳的风范,即使在困难关头也能激励整个组织充满干劲。但他不能是个态度强硬的独裁者,必须拥有细腻敏锐的观察力和判断力,懂得以合适的力度激励员工发挥潜力。他也要具备过人的才智,能够领导团队深入剖析公司目前的复杂症结。首席转型官的权限应该是首席执行官的延伸,因此他应当有权处理一切转型相关事宜,有能力影响公司在人员、投资和运营方面的决策。首席转型官应在经理任免等重大人事决定中有一定话语权,这样才能组建合适的团队来推动转型。

很多公司一时找不到合适的人选担此重任,何况企业内部的人员很难保持客观的视角,因此首席转型官往往来自公司外部。公司的领导团队或许会对此抱有疑虑,但外来者的优势在于拥有看待业务的全新视角,而且在决策时不会被公司内部的政治原因所束缚——这些优势正是首席转型官取得成功的关键。

流程:时刻关注交付的进展

在转型工作中,缓慢就等于低效。要想建立有效的绩效管理架构,企业必须每周召开一次转型例会。尽管绝大部分转型工作均由转型办公室负责,其成员每周碰头一次,用几个小时将所有工作流(通常有十几个)讨论一遍。但我们建议转型办公室每周要召开两小时会议,此外还要针对每个工作流分别召开 60-90 分钟的例会。虽然这个节奏很紧张,但它可以有效避免工作中的耽搁、拖延、消极怠工,便于明确职责,加快实施进度。

召开会议是明确责任的基本手段——尤其是首席转型官与业务条线负责人之间的问答式交流。这种交流并不轻松,也不是为了寻求共识。如果经理未能履行此前的承诺,首席转型官应主动提出质询。会议的氛围应当坦诚、透明,这样才能让企业认清自己的处境,从而识别问题并找出解决方案。保持透明度有助于让所有员工理解公司的决策流程和需要优先完成的工作。

每周例会同时也是一个论坛,供大家积极讨论如何在削减成本和产生收入之间做出权衡,必要时还可以进一步完善各项举措的具体规划。由于转型办公室可以深入洞察全部举措,因此可以评估和管理优先级彼此冲突的工作,并督促团队缩短跨部门决策的时间。此外,每周例会也是培养新人才和发掘得力干将的重要机制。假如消费品公司决定开发一种用于获取客户的移动 App,转型办公室就可以在例会上发掘态度积极、业绩出色、而且懂得 App 开发的员工。

每周例会是转型项目的重要基础,但不是唯一的基础。公司还应重视以下几项工作。日常业绩管理,这是为了在公司的日常决策和经营中树立“执行第一”的心态。每月开展一次价值分析,这是为了量化并获取利润提升。每年开展一次“重新变革”(这项工作应纳入预算周期),这是为了激发新创意,推动持续改进。

工具:强大的跟踪报告制度

绩效管理架构的第三个要素是用来监测业绩的工具和制度,包括企业健康评估、对标分析、价值获取模型、可视化管理、规划援助等等。先进的举措跟踪工具设置了负责人、部门、最新进展等多种分类模式,便于用户直观掌握全部举措的进展情况。这些工具可帮助用户发现延误、观察趋势、监测成效,以及编制内容翔实、通俗易懂的报告。企业应该为转型项目的每个参与者提供这些工具。

我们发现,在那些最成功的转型案例当中,企业领导者往往掌握着一种先进的跟踪工具,他们据此得以跟踪举措的利润提升效果。但在多数案例中,企业高管推出举措之后就放手不管了,好像打算靠祈祷为公司带来进账。功能完备的跟踪工具可帮助负责人将举措的成效与损益表中的具体项目直接挂钩。一旦工作细化至此,管理团队就可以采取适当的行动,确保各项举措对经营业绩产生可量化的提升。

意志薄弱的人不适合领导转型工作。启动转型之前,企业领导者必须团结一致、全心投入,不仅要密切关注具体举措,也要思考企业经营方式的革新——而建立绩效管理架构正是决定转型成败的关键,是能否快速、显著、持久地改善企业经营状况的分水岭。


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