银行如何破解金融科技布局困境?

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金融科技
《中国金融》杂志
何飞
2019-02-22 · 07:35
[ 亿欧导读 ] 对于以商业银行为代表的传统金融机构而言,“大力发展金融科技”已经成为行业共识,但“如何布局金融科技”仍然处于迷茫阶段。
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随着人工智能、云计算、区块链等技术日益渗入各行各业,金融科技成为金融行业的重要议题。无论是传统的金融机构如银行、券商、保险公司、汽车金融公司,还是新兴的互联网金融机构,都在不遗余力地布局金融科技

然而,对于以商业银行为代表的传统金融机构而言,虽然“大力发展金融科技”已经成为行业共识,但“如何布局金融科技”仍然处于迷茫阶段。本文从商业银行金融科技布局面临的困境出发,分析金融科技布局需处理好的四个关系,从八个角度对商业银行如何全方位推进金融科技布局做出了解答。

本篇文章来源于《中国金融》杂志,作者何飞「交通银行金融研究中心」,以下是亿欧智库带来的精选分享:


金融科技是商业银行未来最重要的盈利手段之一。大力发展金融科技,越来越成为银行业共识。然而,当前大部分商业银行处于金融科技布局初期,很多都是摸着石头过河,尚未掌握其中要领,发展金融科技仍停留在“眼球经济”阶段。为此,商业银行应加快创新步伐,全方位推进金融科技布局,为自身转型发展提供有力支撑。

金融科技布局面临困境

一是战略迷茫之困。在金融科技布局战略上,有不少难题困扰着银行最高决策层。首先,对于“何时布局”,存在观念分歧。分歧焦点在进场时机的选择上,是“率先吃螃蟹”还是“后进搭便车”,两者各有利弊。前者能“抢占先发优势”,但试错成本较高;后者可“享受行业红利”,但机会成本较高。其次,对于“谁来布局”,存在主体分歧。一般来说,科技类布局由科技部门负责,但金融科技涉及范围广、流程多,业务部门必须参与其中。由于双方各有所长,在操作中各有偏好,分歧在所难免。最后,对于“怎样布局”,存在“点、线、面”之争。“点”上的布局,就是以单个项目或部门为焦点,实现单点突破;“线”上的布局,就是以某一板块(如零售板块)为重点,推动做大做强;“面”上的布局,就是举全行之力,开展全方位应用。当前,三种方式都有实践探索,尚无法评判成效优劣。

二是盈利周期之困。商业银行一旦开始布局金融科技,就必须面对盈利困境。首先,金融科技整体投入巨大,尤其在新技术研发上花费较高。其次,金融科技布局周期长、跨度久,考核周期内的投入产出不对等现象突出,这对于需要定期披露业绩的银行不利,甚至会影响到银行的二级市场表现。最后,尽管长期来看,金融科技呈“边际利润递增”特征,但很多银行难以忍受金融科技盈利缓慢的事实,往往在见到盈利曙光之前便戛然而止,未能探索出有效的金融科技盈利模式

三是合作方式之困。商业银行与互联网等外部机构的合作正如火如荼,但合作中仍存在一些共性问题。首先,不少合作“重协议、轻落实”,未能在关键环节有所突破;其次,负责对接具体事项的部门不够明确,事务性磋商过多、流程繁琐、耗时太长;最后,在技术及数据合作上,互联网机构与商业银行分歧突出,表现为“前者不愿分享核心技术,后者不愿分享关键数据”,致使合作进程难以推进。此外,“合作成效如何评判、合作成果如何共享”也为双方所困扰。

四是数据应用之困。大数据是支撑金融科技应用的核心,如果没有数据驱动,人工智能将无用武之地、云平台也将成为摆设。大数据应用的主要流程包括数据采集、处理以及建模,在每一个环节,商业银行都面临着待解难题。在数据采集方面,银行内部的数据量虽然大,但数据维度较有限、数据更新较缓慢,并且不同板块的数据未打通,数据割裂现象突出。在接入外部数据时,银行面临成本高、有效性低等问题。在数据处理方面,银行的数据分析人员严重不足、工具守旧、流程模糊,数据处理时间久、效果差。在数据建模方面,银行现行的基于逻辑回归的评分模型,不能很好地满足大数据特性,而业界最新的深度学习算法又无法立即投入使用。事实上,数据应用之困的背后,除了有技术障碍外,还有制度约束,比如,银行内部数据打通难,其深层次原因是板块间的利益之争。

五是合规创新之困。在科技驱动创新的过程中,银行需要找寻创新与合规的平衡点。首先,在数据使用上,现有法律尚未详细界定数据所有权、使用权、转让权,使得商业银行在“运用哪些数据、如何使用数据”问题上拿捏不准。很多时候,尽管银行扩充数据的出发点很好,但在实践中却很容易触碰红线。其次,在技术更新上,分布式存储发展迅猛,但在银行集中式存储占统治地位的情况下,针对分布式技术的监管体系还很难推出,制约了分布式存储的规模化应用。最后,在产品创新上,受制于监管要求,很多创新仍停留在“半成品”阶段。比如,在《证券法》约束下,国内的“智能投顾”只能算是“智能推介”,其在买卖及调仓等环节仍需投资者参与,未能实现流程全自动运作。

六是激励模式之困。有效激励是科技创新的最关键因素。目前银行业通行的激励模式,主要有以下弊端:一方面,行业存在“重考核、轻激励”的情况,在考核文化过重的氛围中,员工的创新能力很难得到提升;另一方面,组织内部存在“重前台、轻后台”的现象,导致后台人员在现行考核机制下不具优势,尤其是科技类、研究类人员受影响显著。

金融科技布局需处理好四个关系

一是科技与人的关系。应当认识到,科技虽然能够代替部分人工,但科技无法取代人的创造能力。这就意味着,科技与人的关系,并非是完全的“替代”与“被替代”的关系,而是相互补充、相互融合、共同提升的关系。由此,处理好科技与人的关系,关键是要通过重构业务流程,推动科技与人在同一业务中“和平共处”,各司其职、各展所长、紧密配合,达到成本更低、效率更高、成效更好的展业目标

二是科技布局与架构调整的关系。金融科技将在纵向上打破银行的总分支行架构,使其架构体系愈发扁平化;同时将在横向上重构银行的前中后台功能,使其组织功能更加综合化。然而,从实际情况看,商业银行的架构体系过于庞大、组织功能过于细分,这与金融科技的优势特性形成鲜明冲突。当前,在处理科技应用与架构调整的关系问题上,商业银行必须尽快拿出两全之策,既能全面布局金融科技,又可以使组织架构免受剧烈冲击。

三是科技创新与机制创新的关系。科技创新与机制创新联系紧密。一方面,两者相互促进,科技创新能够倒逼机制创新,机制创新则能加速科技创新;另一方面,两者亦有主次之分,机制创新是主要矛盾,科技创新是次要矛盾,机制创新是科技创新的基础和支撑。因此,在推进科技创新过程中,商业银行应当着力解决好机制创新难题,通过深化机制改革支撑金融科技布局。事实上,行业实践表明,如果忽视机制创新,一味强调科技创新,只能是事倍功半甚至无功而返。

四是自主创新与开放合作的关系。在金融科技时代,商业银行和科技公司的角色不再固定,而是呈多元态势。角色变化带来的是合作模式的变化,当下,商业银行必须处理好自主创新与开放合作的关系,要着眼长远反复权衡利弊,在坚持关键核心技术自主创新的同时,防止出现排他式的“闭门造车”。 

全方位推进金融科技布局

一是更具综合性的战略规划。商业银行要基于“三立足、三坚持、四并重”原则,综合制定金融科技布局战略。“三立足”就是要把立足国家战略、立足民众需求、立足自身发展相结合,以金融科技为驱动力,通过制定实施“金融科技+”行动计划,更好服务国家重大战略部署、更好满足人民群众美好生活需要、更好实现自身高质量发展目标。“三坚持”就是要始终坚持面向时代潮流趋势、面向行业生态格局、面向国际技术前沿,深刻把握物联网时代发展方向,深入分析金融科技生态特征,对标国际最高标准、最好水平。“四并重”就是要做到科技应用与人员使用相并重、科技布局与架构调整相并重、科技创新与机制创新相并重、自主创新与开放合作相并重,推动科技与人、科技与机制实现深度融合。

二是更加市场化的布局理念。无论是自我创新,还是合作布局,商业银行都应坚持市场化原则。要坚持市场化选人用人,建立顶尖科技人才市场化选聘制度,加大内部选拔培养科技领军人才力度,推行重要科技岗位A/B角运转制度。要坚持市场化项目运作,在董事会层面成立金融科技发展战略委员会,视自身情况选择性成立金融科技子公司、高标准建立金融科技实验室,在机构内部成立金融科技创投基金、推动前瞻性科创项目孵化应用,推进研究部门市场化改革、加快成立金融科技研究院。要坚持市场化评价体系,以技术创新和价值创造为评价导向、建立具有行业竞争力的多层次评价标准,将解决基础性、技术性、应用性难题作为评估科创成效的落脚点。

三是更具协同力的组织架构。横向组织架构上,各部门都要以用户为中心,理清金融科技时代下的新型银客关系;坚持统一服务标准,重新构建适用于金融科技的新型服务流程;着力穿透组织藩篱,联合建立基于金融科技的业务协同架构;彻底打通内部数据,共同开发符合用户需要的金融科技产品。纵向组织架构上,总行要理清分支行在金融科技布局下的新定位,把金融科技对分支行组织架构的冲击降到最小,充分激发分支行在场景拓展、客户维护、新技术试用等方面的优势。分支行要深刻领会总行关于金融科技的决策意图,统一思想认识、克服畏难情绪,通过模式创新,推动人和科技在同一业务流程中无缝衔接。

四是更富创造力的人才储备。积极构建适应科技发展趋势的人才队伍,有针对性、结构化地提高科技人员比重,更加注重补齐数据分析应用、大数据建模、云平台搭建、加密算法开发等关键技术的人才短板。逐步搭建复合人才体系,加强前台人员技术应用培训、中后台人员业务拓展训练,打通前中后台人员轮岗交流通道,形成前台懂技术、中后台懂业务的内涵式人才培养模式。着力储备科技创新过程中的“关键少数”人才,设置首席数据官、数据/技术总监等职务,增强数据统筹调度协调性,提升核心技术战略布局能力。更好地发挥研究类人才特长,畅通研究成果转化渠道,激发研究成果应用成效。

五是更具灵活度的激励考核。坚持“激励当先、考核跟进”的制度设计原则,采用包括薪资、福利、职位、地位等在内的多种激励方式,加大针对科技类、研发类人员的激励力度,探索实施金融科技子公司员工持股计划。要制定契合科技与人协同运作的考核体系,推动“短周期考核”向“长周期考核”转变、“单项指标考核”向“客户综合贡献度考核”转变。着力改革制约前中后台一体化运作的考核模式,基于项目制运作考核“牵头部门”和“配合部门”的综合绩效。合理调整中后台部门的发展定位,有针对性地推进成本部门向盈利部门转变,推动长期作为成本中心的数据管理机构、科技研发机构、金融研究部门成为新的利润增长点,通过“权责利对等”的考核激发中后台活力。

六是更富包容度的创新氛围。在组织内部培育容忍失败的创新文化,建立支持创新的内部信息共享机制,鼓励员工开拓创新思维、加强创新技能培训和创新知识学习,制定组织内部创新奖励计划,设立创新失败后的“尽职免责”制度。积极构建灵活性强的风控体系,建立风控与创新相互支撑、相互转化的良性机制,基于金融科技推进面向长尾客户、小微客群的风控模式创新。加大创新成果的对外宣传力度,做好突出性创新成果的宣传展示工作。

七是更加高效化的合作方式。着力畅通对外合作渠道,成立专门对外合作机构,不断优化“技术条线搭台、业务条线跟进”的对外合作路径。力争形成看得见的合作成果,将“合作成果能否落地”作为“对外合作是否有效”的评判标准,进一步明确打造拳头产品、扩大品牌影响的合作抓手,积极推动合作成果可复制可推广。建立广泛深入的长效合作机制,树立开放式合作理念,在对外合作中加强总分联动、加快专项授权向分行倾斜,完善板块、条线、部门参与外部合作的激励机制。

八是更富实操性的应用模式。面向后台打造科创孵化平台,巩固后台技术部门的科创研发主力军地位,加大科创专项支持力度,拓展科创成果转化路径,促进孵化成果落地见效。面向前台打造科创应用平台,明确前台的科创应用主力军角色,找准核心技术与前台板块的契合点,面向零售板块打造“大数据+人工智能”应用平台、面向公司板块打造“移动互联+区块链”应用平台、面向同业板块打造“金融云”服务平台,推进各大板块与关键核心技术深度融合。面向市场打造科创赋能平台,坚持以“科创提升中收”为发力点,扩大科创平台开放范围,打通自研技术输出渠道,推动基础科创免费共享,加强重大成果增值应用,依靠科创全力推进“赋能银行”建设。

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