麦肯锡《重写规则,竞逐零售银行发展新高地》报告解读

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亿欧
严鹏健
2019-03-26 · 10:25
[ 亿欧导读 ] 分销主导的增长模式日渐式微,利基市场挑战者不断,零售银行业未来趋势如何?零售银行巨头又该如何避免成为受围剿而死的先驱,竞逐未来行业高地?
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近日,麦肯锡发布了金融行业研究报告《重写规则,竞逐零售银行发展新高地》。报告以零售银行如何应对未来环境变化为主线索,从四大重塑零售银行业转变说起,探讨零售银行业未来转型发展的方向,亿欧智库对报告主要内容进行了编译。


长期起来,分销市场一直是零售银行们竞逐的“战场”,它们借由布点分支网络、投资于品牌和基础设施以实现规模经济效益。但即使是大型零售银行这样的规模经济体也依然会面临无法再更进一步扩大规模的种种限制。因此,少数运营效率相近的大型机构占据了零售银行市场大部分的份额。当前零售银行业务模式的变化主要是为了应对监管的变化,而不是有目的性的在构想未来的零售银行会是什么样子。零售银行也没有能跟上其他消费行业在改善客户体验上迈出的步伐,很少有银行在客户服务方式和分支网点的模式上有突出的表现。其传统的营销模式是将营销费用投入于品牌的建设和用户忠诚度的提升。一个声誉良好的品牌代表着信任和安全性,成为银行们的护城河,用于应对行业的新进入者。但最后的结果是,大多数银行提供相似的产品,功能创新有限。

今天,银行建造的护城河更有可能限制自己的进步,而不是保护他们免受新进入者的威胁。全球零售银行业正面临4项转变。银行的当务之急是从根本上重新思考要如何竞争,以及在竞争中获胜所需要的条件。而且,变化的步伐可能会加快,未来3~5年内涌现出来的规模庞大的赢家们将会在其核心市场中获取大量的份额,并开始跨国竞争,规模更次的机构则只能争抢为赢家们提供服务的机会。

四个正重塑零售银行业务的转变

1.     传统的由分销主导的增长模式日渐式微,分支网点布局与增长二者间的相关性减弱。

2.     银行当前正进行提升客户体验竞赛,其中领头者的增长速度超过竞争对手。

3.    新的规模经济模式诞生,擅长部署新技术(例如,自动化和机器学习)以及开发有多种数字化渠道组合的银行将获得结构性成本优势。

4.     受数字化和监管影响,旧的零售银行客户关系正在被分流,零售银行最大的利润点正面临侵蚀。部分银行能够利用卓越的数据和分析能力与客户建立更深入,更广泛的联系,以缓和并扭转这一趋势。

短期内,随着新进入者涌入以及现有银行的转型升级,竞争或将加剧。过去几年里,全球已有超过 100家数字银行出现,许多老牌银行也已经或正在考虑推出专为线上设计的产品与服务。在接下来的三到五年中,麦肯锡预计会有一些参与者从激烈的竞争中脱颖而出,在其核心市场,甚至可能在更广的市场中获得主导份额。这些机构将采取大胆果断的行动,以利用上述正重塑行业的转变。其中,部分赢家将是以当前占据的大量市场份额作为其发展基础的机构,另一些赢家则将成为银行业的新兵,通过它们的敏捷性,战略积极性和敏锐的执行力来吸引客户。

 传统的由分销主导的增长模式日渐式微

在2007年的金融危机之前,零售银行的存款总额与网点的规模密切相关,即使互联网使用率迅速提升,但是客户仍然通过访问网点来进行账户服务,了解和购买新产品。物理网点创造了一种安全感和信任感,分支网点密度较高的银行受益于网络效应——网点越多,获得和留住客户的可能性就越高。

但在过去的十年中,存款增长与分支网点的密度之间的关系已经减弱。过去十年,美国最大的25家零售银行存款增加了1倍,而同期的分支网点数量缩减了15%。美国五大银行的这种反向关联甚至更加明显,其网点数量减少了15%,而同期存款增长了2.6倍。虽然分支网点收缩历史上也常有发生,但通常其收缩都与经济衰退有关。而这次的紧缩浪潮大约从10年前开始,这一期间内经济经历了一段持续强劲的增长。

美国零售银行网点数量与存款规模

通常,银行减少网点的速度与银行客户在线上或移动端购买银行产品的意愿有关,在不同的市场中,用户通过数字渠道购买产品的意愿各不相同。但共同趋势是,在所有市场中,市场参与者为之所做的准备都已远远领先于实际的数字渠道销售规模,用以应对消费者变化的需求与期望。

在这一趋势中取得领先的银行正在逐步摆脱困境,其通常在以下几个方面采取了决定性行动。

  • 大胆开发新的销售和服务渠道组合。银行需要做的不仅仅是对消费者的需求变化作出反应,同时也需要自我设定销售和服务渠道拓展目标,有些顾客会自我选择数字渠道,银行所能做的除满足上述积极客户外,还包括鼓励不那么积极的客户也作出相应的转变。

  • 应用大数据分析进行网点的布局优化。优化分支网络需要银行深入了解每个微观市场的客户偏好,并计算得出调整网点的经济效益。领头银行正在使用组合优化算法来识别可以关闭或可重新部署的分支网点,因子包括网点NPV,客户特征(例如数字化倾向,变换意愿,基于网点/数字化渠道的客户需求估算值)等。

  • 建设高水平的数字销售能力。要实现高水平的数字化销售,需采用多样的数字化营销方式,并理解应如何优化数字化渠道的客户操作流程。大多数消费者已经在数字化渠道 (例如,银行网站,价格比较网站) 上搜寻有关金融产品的信息 ,但很少有机构能够将这些搜寻行为转化为数字化销售。 领头银行会利用自身和第三方提供的数据(例如,地理空间,浏览行为),强大的营销技术 (360度客户画像,全渠道营销活动)和敏捷的运营模式(例如,跨职能的营销团队)等要素,赋能数字化销售。

追求优质的客户体验

在所有的零售业务(包括银行)中,当前客户的期望是交互简单,直观,物理触点和线上触点无缝连接。银行正在努力满足这些期望,但当前目标仅是实现客户体验“不那么糟糕”,而不是达到“出色”标准。许多银行受到过往IT基础设施建设的不足和数据孤岛的阻碍,因此,在客户体验方面能够取得实质领先的银行数量较少。即便是对于现在在体验上领先的银行,通常也只有半数到2/3的客户认为他们的体验非常好。这一描述适用于当前不同的银行产品,包括数字化比率更高的银行卡和存款。

麦肯锡分析显示,在美国,客户体验最好的前25%的银行在过去三年中的存款显著增长。通过吸引新客群,同时深化与现有客群的关系,这一类客户体验较优的零售银行实现了比同行更高的增长。同时值得注意的是,“高度满意”的客户使用现有银行开设新账户或购买新产品的可能性比“仅仅满意”的客户高2.5倍,他们对价格也不太敏感,还能够为银行带来优良的口碑。

美国零售银行客户体验与存款规模

这些领头银行也正在采用数字化公司在电子商务、旅游和娱乐等其他领域积累的经验,包括已被验证可行的设计(例如:UX设计,界面入口),为以数字媒介为优先的客户,而不仅仅是为只使用数字媒介的客户重新设计操作流程,并建立跨产品、渠道和人员的集中和实时的监测。这些银行知道客户体验不仅仅在于UI和感觉,还包括以下部分:

  • 关注主要和次要的操作流程。一些流程(例如:app下载;激活帐户)会决定客户的整体体验。对于大多数产品而言,10~15个流程对客户的影响是最大的,因此他们应是改进的首要对象。从头到尾系统的重新设计这些影响较大的子流程可能需要大约3~4个月,它将带来客户满意度至少15~20%的提升。

零售银行影响客户体验的重要数字子流程

  • 改变与客户交互的方式。经验丰富的领头银行明白,数字化不仅仅是要创造最好的线上和移动端体验,数字化满意度实质上是由客户跨渠道的体验决定的。这种体验应该是无缝的,尤其是在通过多种渠道进行的业务,例如新开户、财务建议或解决问题。一位财富管理人员为其客户经理配备了机器算法,有针对性的为客户提供每日和每周的n个最佳行动建议,使得其一线员工能够实现人和数字化建议的结合,发挥更大的作用。

  • 将数据转换为个性化产品。 近年来,个人客户和潜在客户的可用数据量激增,银行业面临的挑战是如何释放这些数据的价值,并在适当的时间向客户提供相关服务。 信用卡公司长期以来一直提供针对特定品类或特定商户的折扣,今天,当顾客进入咖啡店,电影院或汽车经销商时,会获得来自银行向其提供的对应优惠,这类折扣被用以提高客户忠诚度并占据市场份额 。

生产力提高,规模效应回归

历史上,较大的零售银行受益于分支网络以及IT、基础设施和其他公共服务的开支摊销,往往比较小的竞争对手更有效率。麦肯锡分析了超过3000家各地区银行,虽然各国之间存在差异,但从成本-资产比和成本-收入比率来看,较大的机构往往效率更高,然而即便是较大的机构也依然在竭力提高效率和维持规模效益,一个例证是,最近一次金融危机后,经过数年的成本削减,在过去的十年里,美国的大型零售银行都没有实质性地提高生产率。麦肯锡预计在未来几年中这种模式将发生改变,原因是双重的:

1.机器人自动化,机器学习,人工智能等技术的进步,其中部分技术已经成为主流或可商用化的产品,为金融机构带来了新的生产力改进浪潮。在有效的部署下这些技术能够在前台、中台和后台工作中减少大约30-40%的成本,它将从根本上改变金融机构工作的方式。在部分银行部门中已经出现了显著的变化,例如资本市场部,算法交易和自动化正在从根本上改变人才配置,并使得现有工作中的很大部分人员成为冗余。

2.客户获取的渠道由物理渠道向数字渠道转变也将导致银行生产力提高,在这一领域取得优势的银行将获得比其竞争对手低2-3倍的客户获取成本,其拥有的庞大客户数据也将引导银行制定更好的发展目标,实现动能转换。随着资金流向数字渠道,大银行和小银行之间的生产力差距将扩大。

零售银行成本曲线

在新一轮生产力浪潮中取得领先的银行也将采取以下行动:

  • 使用尖端技术以实现自动化。未来几年,银行将增加对自然语言处理和人工智能等技术的应用,以实现客户交互和复杂内部工作的自动化。当前法律和合规部门已经开始自动从文档中提取数据,并使用算法对可疑内容进行分类,以便后续人工审查。

  • 建立和强化品牌形象。随着数字销售的不断增长,消费者在选择金融服务提供商时面临的选项比以往任何时候都多。然而,麦肯锡研究表明,在大多数情境下,消费者在做购买决策前只考虑两到三种产品。具有较高知名度和认可度的品牌不仅仅是更可能被纳入考虑范围,而且相比于不知名品牌,有望实现更高的转化率。

零售银行客户关系的分流

过去紧密的一对一的零售银行客户关系正在被分流。如今,40%的美国家庭在多家机构拥有存款账户。在一家银行有抵押贷款,在另一家银行有无担保贷款,另外再拥有单独的存款和投资账户都是很常见的。在荷兰和英国等银行业数字化率较高的国家,银行业务客户关系的分流速度更快。

客户忠诚度的下降为潜在进入者提供了机会,其往往将发展重心放在盈利表现最好的细分市场上。一些新进入者已经证明,尽管现存银行能够获取更多的客户数据,但新进入者们可以在客户体验上与之竞争,并通过积极的定价挤占份额。行业的新进入者通常首先关注一个利基市场,如提供某项产品或投注于某个细分市场。但它们的目标往往是在一段时间后,进入相关的银行现有业务领域,提供信用卡、抵押贷款产品乃至更广泛的银行服务,这一目标的可行性在实践中还有待验证。

《Europe's second Payments Service Directive》及《the UK's Open Banking Standards》有可能加速政策适用地区银行客户关系的分流,激化未来几年的行业竞争。其要求银行共享数据,提供对消费者和小型企业访问数据的API接口,这可能会带来创新浪潮,为通过提供支付或消费者融资服务等方式进入市场的金融科技和技术提供商提供公平的竞争环境。麦肯锡最近的研究表明,消费者更在意的是将产品之间的对比简化,并根据需求和偏好在供应商之间切换。

 金融服务业分流的趋势正在酝酿之中,它将走向何方仍是一个悬而未决的问题。在音乐、电视、电子商务和交通运输等行业,数字分流导致了短期内降低了行业内现有企业的价值;随着时间的推移,消费者将倾向于某一单一服务商——通常是外来挑战者。在这种趋势下,能够有效地搭建平台或生态体系的公司最终往往会成为赢家。以音乐行业中Spotify和iTunes为参照,领导者不是通过制造基础产品而是通过使用客户数据和自身洞察力来提供卓越的体验,从而为消费者创造出了巨大价值。

应用到银行业,成功的公司应该是那些有效利用客户数据从而提供真正差异化和优异体验的公司,这些体验可能扩展到金融产品和服务之外。为了有效地做到这一点,银行需要保留对客户及资金流动信息的访问特权,尤其是通过支付和交易活动的信息。有效利用这一数据的银行将能够提供优异的综合服务,提供无缝融资、投资、支付和资金流动能力。最重要的是,为了扭转金融业务客户关系的分流,银行需要使客户与机构之间建立起的联系变得有价值;他们不仅需要提供简单和便利,还需要提供更高的价值。在每个市场中,只有少数银行有可能成功的实施这一战略。为了对抗亚马逊等大型科技公司数据优势带来的分流,银行需要开发自身目前较缺乏的能力,并遵循成功技术平台的引导:

  • 保留对交易和金融行为数据的深度访问特权,科技公司根据消费者的行为和偏好获取了大量数据,最后一个重要基础信息即是交易和金融行为数据。为保持这一特权,银行需保留交易功能模块,全面了解客户的资金出入活动,从而描画出完整的消费者资产负债表。在过去,这要求银行成为客户的主要活期存款账户提供方。而随着时间的推移,麦肯锡预测其它机构将可以做到这一点,在某些情况下,支付或交易提供商能够看到客户很大一部分的支出量,从事聚合多方产品和服务的金融平台商也能够观察到更广泛的客户活动,并利用其来形成自身的分析优势。

  • 利用洞察力开发创新的产品和功能。金融机构提供的传统产品组合在过去几十年中基本保持不变,例如存款账户、贷款、银行卡、支付、财富管理,而且鉴于银行的组织方式,通常在产品结构上很难改变。而敏捷企业将能够利用其洞察力来创建创新的产品,例如,存款账户中的现金可以根据财务行为和支出模式自动优化回报,而无需设置账户限制以及转移到单独的高收益存款或经纪账户的步骤。或者,当客户接受短期无担保贷款时,利率可能会根据其每月收入现金流和储蓄的稳定性进行优化,而且客户还可以用银行其它账户的余额作为抵押。

  • 不止步于纯粹的金融服务和产品供应商。金融机构相对于大型科技公司创造的生态体系可能会有一些明显的好处。对财务信息的访问特权使他们能够更快、更精确地为具有相关融资需求的高价产品(如住宅或汽车)提供报价。对于这些类型的产品,银行能够很好地把握整个客户流程。

前进的道路

短期内,零售银行业的竞争可能会加剧,只有少数银行成为赢家。这些银行将采取大胆举措以维持领先地位,抵御新进入者和规模较小的挑战者。零售银行业领导人在面临未来几年的挑战时,应考虑并讨论以下问题:

1.我们在未来三到五年里促进客户增长的战略是什么,而不仅仅只是保护现有份额不被侵占?

2.我们的分支网络建设计划有多大胆,从现在起2到3年内有效吗?

3.我们是否有望在未来12个月内提供卓越的客户体验?我们与竞争对手有什么不同?

4.我们如何部署新技术来优化成本结构?我们是否在建设基础设施以收集和利用数据,以便从规模效益中获益?

5.我们是否需要重新定位或强化我们的品牌,或开发新的品牌,以开发新的客户细分市场?

6.我们是否准备好应对为挑战者和金融科技提供商铺平道路的开放银行和类似规则的影响?我们需要采取哪些进攻和防守行动?

7.我们的产品和服务如何定位以客户需求为中心的?我们应该如何设计我们的平台以及我们应该追求什么样的伙伴关系?

麦肯锡的观点是,零售银行业正处于一个转折点,在未来三到五年内,变化的速度将显著加快。竞逐零售银行新高地需要清晰的方向,执行的速度和灵活性。利用好当前市场变化的零售银行将在其核心市场中占据有利地位,并开始进行跨国竞争。

报告原文链接下载:重写规则,竞逐零售银行发展新高地.pdf

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