复旦大学蒋青云:从零售到新零售需要3Q革命——智商、情商和逆商

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零售综合
新零售商业评论
程小琼
2019-05-01 · 15:05
[ 亿欧导读 ] 不管是大数据应用,线上线下融合或是技术驱动,最终看的还是零售的效率,效率是衡量商业机构长期价值的终极性目标之一。如果离开了效率来谈新零售,相当于无本之木。
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零售与每个人息息相关,长期以来是一个非常传统的行业。阿里巴巴2016年提出新零售,在构造全新的话术体系过程中,让零售受到了全社会的关注。本文对话复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授,从发展阶段、零售战略、零售三商等方面讲述了新零售的概念和内涵。

本文来自新零售商业评论,作者是程小琼,以下是亿欧智库为大家带来的精选内容:


复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授,更愿意把新零售解释为新时代的零售。对话一开始,他就回到零售在营销学上的经典定义:零售就是厂商把产品或者服务通过特定的渠道交付给最终消费者的过程,并在这个过程中传递及创造价值。

新零售发展三阶段

新零售这一概念,从2016年马云在云栖大会上正式提出,演变至今有三个阶段:

第一阶段,是相对于传统零售,作为一种新渠道覆盖市场。市场覆盖一般是扩大市场做大规模,目的是让顾客买得到。

第二阶段,借助以沃尔玛为代表的企业创立的精益管理思想,通过新零售助益提升零售效率。在零售新时代,大数据和人工智能等技术的应用,可以大大改善管理绩效。

第三个阶段,是体验革命。零售的出发点,是为消费者传递和创造价值,新零售通过更好的消费者体验让零售回归本源。 

在蒋青云看来,零售进入新时代最重要的标志,一是线上线下的融合,实现了线上线下的协同;二是技术驱动,目前看主要是大数据和人工智能技术的应用。新时代的零售在价值传递的过程中因为有了这两个推手,拥有了更大的想象空间。

但不管是大数据应用,线上线下融合或是技术驱动,最终看的还是零售的效率,效率是衡量商业机构长期价值的终极性目标之一。“如果离开了效率来谈新零售,相当于无本之木。”

研究新零售,先关注零售战略

蒋青云认为研究新零售,了解新零售的基础是这样三个方面:

第一是零售战略;

第二是零售服务产出(Service Output),也就是服务产出组合;

第三是零售流,即零售背后的信息流、物流、资金流等的运营水平如何。

对于企业来说,选择清晰的零售战略决定了企业的发展方向。蒋青云研究企业案例的第一步便是关注企业是否提出明确清晰的新零售战略,其次是企业是否拥有匹配的能力来实现战略,或者如何通过发展自身的能力,比如通过收购、兼并等方式来实现。

零售战略分析主要基于利润目标模型(通常被称为杜邦公式,这里称为“零售战略利润目标模型”)。

亿欧智库:零售战略利润目标模型

如上模式,等式右边是企业最关注的净资产利润率,是由等式左边的三组指标(分子式)联合作用的结果。假设其他两组不变,提高某一组指标,就能够形成一种零售战略思路。

提高净利润和净销售额的比率,是“高毛利率战略”。选择这一战略的一般是精品百货企业。其消费人群对价格敏感性较低,毛利率可以做得很高,零售企业在服务上的关键是提供极致顾客体验。

提高净销售额与总资产之间的比率,是“高周转水平战略”。这个比率越高,表明同样的资产完成了更高的销售额。高周转模型的典型代表就是大卖场。大卖场的高周转体现了其精益化管理的水平,一般其零售经营系统需要在信息系统的支撑下完成更高的周转。

这种零售战略在新零售时代,体现在通过大数据的运用,在提升周转率的同时,能够减少存货和缺货状况,从而提升整体经营效率。

在传统零售时代,有生命力的企业主要选择以上两种战略模型:“精品百货战略”,即高毛利、低周转和“大卖场战略”,即高周转的模型,价格比较便宜,商品薄利多销。这两种零售模式是最具有竞争力的。

第三个战略是提高总资产对净资产的比率,这是高杠杆战略。从财务的角度来看便是提高“杠杆水平”。在零售战略中,杠杆主要是为了实现市场覆盖。

比如,现在零售企业常用的加盟连锁,其核心就是用别人的企业家精神快速提升自己的经营规模赚取利润。杠杆水平相当于一个放大器,可以放大“高毛利低周转”“高周转低毛利”两种战略各自的优势。

面对战略模型,每一个零售企业到底如何去做,采用哪一类模型?蒋青云建议要根据所服务的市场,根据企业已有的能力做选择。

以永辉的超级物种和盒马鲜生为例,两者都是生鲜领域的新零售企业,各自的定位和优势也是不同的。

盒马鲜生因为有了阿里巴巴的资源扶持,拥有丰富的数据资产,可以通过数据的运用,更好地提炼、洞察消费者需求,通过互联网的运营提供更精准的服务。

而超级物种不同,永辉擅长做大卖场的运营,对生鲜品类的经营经验丰富,拥有优质的产品供应链。所以它切入新零售市场,会更强调产品本身的优势,生鲜品种,生鲜源产地,生鲜烹饪的味道。 

不断优化零售服务组合

确定了零售战略,企业需要更好的零售服务组合来实现战略的落地。

“零售服务组合”作为一个学术名词,主要包含了6个要素:

第一个是空间便利性,第二个是商品的组合,第三个是顾客等待的时间长短,第四个是购买批量的多寡;第五个是顾客服务水平;第六个是顾客信息咨询的能力。 

蒋青云选取了离家50米距离的便利店、离家1千米的超市和离家五六千米的大卖场三种不同的业态,分析了零售服务组合要素的不同配置。

以日常生活用品牙刷为例,如果紧急需要,通常去最近的便利店采购,它的品类有限,每一个品类的花色品种也有限,店员不需要提供什么服务。

但是在较远的大卖场里,牙刷通常是成组出售的,选择范围大大丰富,消费者可以一站式采购,并马上带走,消费者还可以通过各类印刷和电子信息了解商品状况,但不会享受高水平的现场服务。

超市的零售服务组合介于便利店和大卖场之间。

在传统零售业态基础上,电商平台则增加了服务组合的多样性。在新零售领域,服务组合优化的重点是怎样把最好的产品,在最好的时间和最好的场景下,传递给最正确的顾客。

前段时间盒马发布消息,将推出“盒小马”,在标准盒马鲜生基础上,设计出可以进驻大润发连锁卖场的零售模型,替代大润发原有的生鲜品类和周边品类服务。这样的服务组合在蒋青云看来,便是侯毅对于盒马这一品牌的零售服务组合的升级,能够充分发挥规模化优势。

从零售到新零售,需要3Q革命

“今天,传统零售业比以往任何时候都需要3Q革命”,3Q是智商IQ、情商EQ和逆商AQ的合称,蒋青云将传统零售业转向新零售实践的障碍总结为“智商”低下、“情商”短缺、“逆商”用错了方向。 

传统零售业迎接新零售的挑战,首先要解决提升智商的问题。

企业的“智商”,在管理学上便是商业智能(Business Intelligence):一个公司如何充分挖掘自己所拥有的信息资源,通过对信息的整合分析提高决策水平。

根据蒋青云的观察,在电商崛起之前,传统零售企业几乎没有能力运用内外部数据和信息研判市场趋势、洞察消费者行为,反倒是将数据拱手让给咨询公司,最终用购买咨询公司服务的方式来提升管理经营水平。

“这种数据管理水平的低能,对企业是一种极大的浪费”。蒋青云同时也明白,企业应对智商革命,最大的难点在人才的吸引上,需要重新设计激励机制,这对于传统零售企业来说是个极大的挑战。

情商意味着对消费者的同理心,在新零售时代,则意味着更精准、更深刻的消费者洞察。

无论是中国的海底捞,还是美国的线上鞋业零售平台Zappos,都是通过重新设计购物流程,优化各个服务环节来提升顾客体验。

随着新零售发展新阶段的来临,情商提升的需求更为迫切。

“我战胜了所有对手,却输给了时代。”2018年阿里巴巴收购高鑫零售,大润发创始人黄明端辞任时的这句话,在蒋青云看来,是传统零售业逆商用错了方向的最佳注脚。

上海SMG旗下的“东方购物“,是电视购物的先驱企业,2006年开始营业,6年时间业绩从0到突破100亿,发展飞速。此后的6年里,业绩却一直徘徊不前,增长率持续走低。

当年东方购物的目标人群是上海退休在家的家庭主妇,55岁左右,不一定有触网能力,但熟悉电话使用,具有家庭购物的决策权和相对较高的消费水平。

被她们看上的产品往往会成为爆款,因为她们的购物体验能影响社区周边有相似偏好的人。

但是10年之后,同样是55岁的上海家庭主妇,她们的购物渠道已经转向了移动互联网,在淘宝、微信上购物。

蒋青云认为,消费者购物渠道发生了迁移,但经营者没有及时跟进,及时响应,用户流失不可避免。

营销理论总是落后于营销实践

企业在新零售的实践上狂奔突击,留给理论研究者更多的是创新研究的紧迫感。

现代营销学大师菲利普·科特勒(Philip Kotler)曾说,营销理论总是落后于营销实践。

蒋青云也认同,“这个我们不需要去悲观,因为整个管理学就是这样。营销理论在新的时代,它的根本原理并没有过时,只是它的视野,它的分析工具和管理工具需要与时俱进”。

应对新零售时代的营销挑战,蒋青云再次强调:

第一要懂顾客;

第二是想办法通过所有资源的调用,来满足顾客的需求,这涉及企业整体战略;

第三是用不断的创新超越消费者的期望,实现营销创新。

管理学,是在经验基础之上,不断提炼出体系和工具,来帮助企业家提升经营效率。经由大量的企业实践观察和分析,研究者可能会形成一个理论架构。在理论架构基础上,开放探讨,让实践的方向更加准确,实践的效益更加有把握,这是一个动态的过程。

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  • 迭创招募淘宝主播
  • 2019-05-15 · 20:51
  • 宝妈空闲时间有想做主播的 欢迎下方留言 迭创期待您的加入 VX:litao535353

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