从日本麦当劳的衰败看餐饮品牌经营之道 | 餐饮品牌出海观察

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亿欧
李忻
2019-05-09 · 11:15
[ 亿欧导读 ] 3月28日,日本麦当劳公布其2019年第一季度财报,数据显示其净利润为负230.67亿日元。被日本财经媒体大誉为“拥有经营魔法”的麦当劳,究竟怎么了?
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2019年3月28日,日本麦当劳公布了其2019年第一季度财报,数据显示其净利润为负230.67亿日元。

被日本财经媒体大誉为“拥有经营魔法”的麦当劳,显露出衰落的痕迹?本篇文章将分析日本麦当劳的兴衰以及美国快餐的蓬勃发展,以此一窥餐饮品牌的经营要点。

低价策略起家,迅速成为日本快餐龙头

1971年,日本企业家藤田与美国麦当劳采取合资模式,在日本东京银座开设第一家分店。以低价路线为策略快速拓店,迅速成为日本快餐业龙头,将对手日本品牌摩斯汉堡远远甩在身后。

然而采取低价策略的麦当劳无法有效支撑长期获利,此番光景仅保持到了2000年,获利出现了停滞。创始人藤田选择“退休”以示负责,由原田泳幸接任。

日本麦当劳前总裁兼执行长原田泳幸(下称原田)在接任日本麦当劳执行长前,为苹果公司的日本法人代表。自2004年接下管理大位后,将该公司从谷底带往获利高峰。

魔法的开始:从产品价格与店铺切入

原田在上任后,马上重新调整商品价格。除了用“百圆咖啡”等便宜商品吸引更多客源之外,原田也全面更新菜单,用不知不觉的方式,将菜单单价慢慢上调。

当时,麦当劳菜单上最显眼的价格都以套餐价为主,此举目的是想让消费者无法一眼看见各个品项的单点价格。但实际上,在原田上任后的头8年,麦当劳就调涨了6次价格。

原田所施展的“魔法”,还体现在分店的经营形态。日本麦当劳的分店,可分成直营店与加盟连锁店两种模式。在“藤田时代”时,直营店约占总体分店70%,加盟连锁店则占比30%左右。

一个加盟者通常拥有数家小规模的店铺,为日本麦当劳当时加盟连锁店的运转核心。从店铺的盈利数据上来看,加盟店的竞争力较直营店更强。原田因此判断,直营店数若过多,将会拖垮整体企业的战斗力,因此开始着手改组直营店的配置。

在调整过程中,盈利状况不佳的店铺纷纷倒闭,最终日本麦当劳的直营店从70%的占比减少至30%,加盟连锁店则增加为70%,全国分店数量呈现减少趋势。

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从图表中可以发现,从原田2004年出任执行长、逐步调涨商品单价以来,日本麦当劳全国营业额在六年内(统计至2009年止)成长至2003年的1.4倍。

魔法的破灭:媒体吹捧的泡沫瓦解

原田成功的让麦当劳业绩由亏转盈,以戏剧化的姿态起死回生,也造就了财经媒体口中的“原田魔法”,原田因此被广大网友尊称为新时代的超级经营者。

从整体营业额来看,公司的业绩确实成长了,但若经过计算后能发现,6年以来增加为原来的1.4倍,平均每年成长23%左右,并不算太高。

偏偏多数媒体都以此为报导核心,一般人也就跟着赞叹起来,这也是缺乏资料判读能力的恶果。简单说,原田魔法是着重于“调涨价格”与“店铺重整”,而原田之所以被讚誉为拥有经营魔法,是因为日本麦当劳在他的带领之下,全国营业额大幅成长。

但获利增加背后的真相,其实并不是直营店的收入变多,而是因为积极拓展加盟连锁店的数量,促使加盟金增加所致这并非不可思议的经营之道,而是在判读各分店财务报表后,使得获利与亏损店铺的占比达到最适化的举措。

尽管原田的经营策略一开始效果很好,但到了2012年便开始走下坡。

2014年7月,日本麦当劳遭媒体披露使用过期鸡肉制作麦乐鸡产品,后续更被发现在薯条等多项产品中加入异物混制,食安问题不断爆发,消费者顿时对这家老字号的快餐店失去信心,纷纷抵制、发起全国性拒买,导致2014年底,亏损高达约220亿日元。

根据数据显示,日本麦当劳在2015年5月时,亏损已扩大至380亿日元。不堪亏损之下,该年11月,分店数仅剩下2975家,等于流失了全盛时25%的分店数。

这是麦当劳进军日本45年以来,分店门店数首度跌破3000家以下。

魔法背后没解决的根本问题:消费者认知与品牌定位偏差

实际上,压垮日本麦当劳的,并非只是2014年爆发的食安问题。追根究底,是因为日本麦当劳在藤田时代太爱采取降价促销策略,使得在原田上任、调涨商品价格后,开始让消费者有了“麦当劳并没有想像中便宜”的印象,渐渐不再上门的缘故。

另外,麦当劳的目标客群,大多落在15至34岁左右之间,由于人口不断老化,主力客层与过去相比大概减少了20%。

日本麦当劳当时在知道消费者正在流失的情况下,仍然以“增加营业额”为目标,而非调整产品方向、理性展店,也成为败笔之一。公司高层纷纷出脱股票、换取现金,日本麦当劳与过去的盛况相比,显得更为凄凉,满地狼藉。

从麦当劳放眼全球餐饮行业:下一步该怎么走?

根据美国波士顿大学的研究,尽管现今健康饮食当道,全球的快餐市场份额仍在不断扩大。2013年,全球快餐市场规模为4771亿美金,到了2018年已经突破6000亿美金,5年中成长了25.8%。

另外,在研究了各家品牌如麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡等在美国所推出的菜单中发现,他们推出的产品呈现“更大、更油腻、更咸”的趋势。

现代人健康意识高涨,吃草、健身成为新一代人的新兴生活方式,美国麦当劳也曾因应大众对其造成肥胖现象加剧的指控,推出过蔬菜沙拉、水果盘等商品;中国国内蔚为风潮的健康生活形态,更是从美国传入的新文化。

那为何最能代表“不健康饮食”的快餐在美国不但蓬勃发展,而且变得更加不健康?

亿欧智库认为,由于美国消费者对于快餐的期待为:“快速出餐、方便食用”,能在短时间内补充大量能量,且食用时所带来的高满足感已成为舒压方式的一种,故企业只是在加强他们原本在消费者心目中代表的事物

换言之,美国的快餐走向更加不健康的道路,为的正是因应现代人忙碌且压力大的生活方式,给消费者他们真正期望从快餐上得到的

从日本麦当劳的满地残章以及美国快餐的欣欣向荣,我们可以发现:消费者的期望与定位,是餐饮品牌经营过程中需要紧紧抓牢的。日本消费者对于吃快餐的定位,除了看重快餐快速的优点外,口味仍是以清淡、健康为主。故主打使用优质食材,与充分呈现食材本味的当地快餐品牌“摩斯汉堡”尽管一开始被麦当劳赶超,但却是笑到最后的赢家。

根据摩斯汉堡最新的月度数据,其2019年第一季度的店铺营收相较上一季度成长了92.4%;而2018年的财报显示,店铺营收较2017年成长了100.3%。

反观日本麦当劳瞄准于从报表改善营收时,却在消费者需求与定位上射了个大大的偏差弹,导致其最终的失败。而美国地区的麦当劳及其他快餐品牌则是充分迎合消费者喜好,不委于健康风潮,以提供更加高油高纳的食品,更加坚定的明确他在美国消费者心中的“快餐地位”:不健康且带来高满足的“心灵慰藉食物(Comfort Food)”。

结语

从日本麦当劳及美国快餐品牌的发展,我们不免发现,对于餐饮品牌而言,最核心的盈利要素,仍然是消费者。

消费者不仅是购买方,他们的体验及喜好更是品牌活下去的重要关键。所以当经营一家餐饮企业时,仍需以消费者为核心,充分理解自身定位,以此为中心去制定发展与运营策略,才是最终的生存之道。

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  • 一脸楞逼
  • 2019-06-05 · 16:35
  • 食品安全是餐饮企业的命根,国内都不知道有多少餐饮企业倒在这个问题上

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