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产业/工业 作者:亿欧 2021-01-14 10:32
[亿欧导读]

企业级产品的本质是通过产品为企业级客户提供服务。

明略科技

题图来自“外部授权”

如何做好企业级产品是一个非常大的话题。明略科技CEO吴明辉在多年从事企业级服务的过程中,观察到冠以产品经理职务的人很多,但他认为大多数只能称之为产品工程师。什么是产品工程师?就是他们的逻辑思维能力都很强,在客户有很明确需求的情况下,能够把产品设计出来。但实际上一款to B的、企业级的产品对于产品经理的要求是非常高的。中国已经有很多出色的To C产品经理,但在To B行业还迫切地需要更多优秀的产品经理。

吴明辉本人以及他所创办的企业明略科技,多年来一直服务to B行业,也在这方面进行着不断地探索和学习。本文主要探讨关于打造企业级产品之初,需要思考的关于产品的定义、客户及需求的问题。

什么是企业级产品?

我们先来探讨产品的定义,产品是什么?

科特勒在《营销管理》一书中对其最核心的定义就两个词,一个是“使用”,一个是“需求”。产品的本质就是解决这个问题,即满足使用者的需求。

关于“使用”,如果你是一个企业级产品线的负责人,请回想一下,是否经常使用自己团队的产品?我建议每个企业级产品的产品经理都应该经常使用自己的产品,因为企业级产品并不像to C的产品,会经常被用到,它总是会在特定的场合或情境下使用,所以“经常使用”这一点就特别容易被忽视。

我相信大多数的产品经理在逻辑思维方面都很不错,问题的关键在于缺乏实际的应用。产品一定要在切身实际使用之后再去基于逻辑思维进行修改,所以产品经理不是非要有技术背景,甚至最好不是搞技术的。这样在使用的过程中才能站在不懂技术的人的角度,感同身受地说明产品的问题。

第二个词叫“需求”,研究需求的人很多,其中最著名是马斯洛需求层次理论,但他的研究是从To C的角度出发,研究人的个体需求,在商业中可应用于研究消费者需求。

马斯洛的模型在某种程度上也可以被类比应用在企业需求分析之上。该理论的第一层研究的是生理需要,就是要活下来。同样作为一家企业首要的需求也是生存,但企业的影响因素源于多个方面比如原材料、客户等等。企业价值链的上游是原材料,因为所有的生产制造都离不开原材料。另外,客户的重要程度就不言自明了,这是企业的生存需要也是最基础需求。

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对于个人来说,安全、稳定是第二层级的需求,对企业来讲就是安全可控,比如企业的财务系统需要添加各式各样的审批和监管就是为了满足企业安全方面的需求。

而第三层需求是情感和社会需求,其实就是要去交朋友。但对于企业来说,不只是企业和企业之间交朋友,还包括企业内部的团队、组织、文化、HR等体系。

简单来说企业级产品经理核心要做的,首先是定义需求,也就是产品要满足什么样的需求。

企业级产品服务大客户还是小客户?

几乎所有to B公司都会遇到的问题:服务大客户还是小客户,满足大需求还是小需求,以及如何选择赛道,从而解释企业级产品需要满足什么样的需求。而所有的需求都是从客户而来,所以我们也先从客户开始。

大客户还是小客户面对这个问题,我们可以先反问自己几个问题。

第一,无论大客户还是小客户,满足客户需求的那些产品或项目是否可以被泛化?其实泛化的方向有很多。首先,可以泛化到同类的公司。其次,如果某个行业只有一家公司有这样的需求,那么可以思考是否能泛化到其他行业的公司?甚至思考能否用这个产品去解决别的需求。

第二,是否有一项独门绝技?这点特别的关键,也就是产品的独特卖点(Unique Selling Point)。如果有,那么一个项目中定制化的部分可以不做,交给合作伙伴去做。如果没有,那么你对于客户的价值就是提供了一个项目组的人为他们服务,而这时只能和对手拼价格。但这肯定不是你想要的。所以需要反问自己,手里是不是真的有那项独门绝技。

第三,真的有自己用户的画像吗?这是一个非常复杂的问题,如果不想清楚,就不要想着做产品。如果没有清晰的用户画像,那么就会有两种情况:要么每个客户都不一样,变成定制化项目了;要么想象成每个客户都一样,然后产品做完后发现,除了给你提需求的第一个客户需要,其他客户并不需要。因为第一个客户的预算足够大,而市场上能够拥有这么大预算的客户少之又少,那么市场空间就只是那屈指可数的几个客户而已,这就不能称为产品了。所以在做产品之前一定要想清楚,客户的痛点和客户画像之间的匹配关系,这是需要我们在定义需求、定义产品时反复思考的。

回到大客户还是小客户这个问题。如果是企业级服务,企业之间建立信任的成本很高,同时也意味着获客成本(CAC)也一定很高,所以在与客户谈判时就需要考虑客户的生命周期总价值(LTV)。比如对方是一家小餐馆,公司用了很长时间才谈下来,但是不久以后这家餐馆歇业了。所以如果要做小客户的生意唯一的办法就是去做那种满足其生存级别需求的产品,比如外卖平台服务餐厅的方式,就是针对和生存密切相关的获客这个基本需求的问题,否则做小客户的生意一般盈利空间很低。 

企业产品满足大需求还是小需求?

判断一个需求是大需求还是小需求,可以从三个层面来思考。首先宏观上来说,经济与政治的大势代表了最大的需求。而中观是指产业,产业的核心要做价值链,每个产业都有它的价值链,分析明白价值链就可以把这个产业里共同面对的问题分析清楚了。最后是微观,这个层面要做好企业内的价值链分析,要了解一家公司内部组织架构,因为公司内部有一个价值切割和话语权切割的过程。

第一,大需求:宏观大势与中国市场的机会。关于宏观大势,我们需要关注疫情对全球和中国经济的影响,中美关系的发展和对企业可能产生的影响以及十四五规划、新基建等政策方向。举例来说,疫情之后很多客户承受了交大压力,他们对数据中台建设的需求可能放缓,但他们对营销获客的需求却会增强。因此,营销类的产品在当前的宏观大势下拥有更多的机会。

新基建同样对数据智能行业的企业带来巨大的机会。我们可以关注两个部分,第一部分是老基建的数字化和智能化改造,比如公路、高铁、电网等,它们的升级改造。第二部分是新兴数字产业,对应的基础建设,比如数据中心、数据平台。对于明略来讲,公司的工业和数字城市业务线,都会在未来几年内有极大利好,但是一定要把产品准备好才行。

宏观层面的需求还包括供需关系不足带来的机会。供需决定了价格,也确定了公司价值差异化的可能。那么目前中国企业级服务的供需不足体现在哪几个方面?第一是先进的管理方法供给不足,其二是美的缺失,其三是信任的缺失。

管理方法供给不足。现阶段,中国企业的管理都比较粗放,近几年咨询公司非常受欢迎,其原因就在于企业到了一定规模之后都需要学习和迭代自己的管理模式。第二个问题是中国企业对于“美”的概念是缺乏的。很多时候,我们做出的产品功能并不差,但是没有办法达到国外产品的美观程度。第三个问题叫做信任的缺失,这也是秒针这类广告监测系统能够成功的原因,解决了广告主和媒体之间信任缺失的问题。

所以在做产品之前,应先考虑宏观的、广泛的需求是什么,再去思考应该做什么样的产品。

第二,中观产业价值链分析。中观产业价值链这个层面,需要在做产品之前能够使用数据勾勒出产业地图,要思考在中国这么广袤的市场,为何你的产品只能赢得小部分的市场份额。要着眼于大局,不能限制在一片小的区域,把产业地图大小和可赚取的利润联动分析,从而激发灵感。

就我本人来说,秒针系统能够成功应该要感谢我在2008年上海的Adworld大会上遇到的一位外国友人。当时我向他介绍了我在做的秒针广告监测系统,他听完之后便画了一个图,这个图是产业的价值链分析,让我终身受益。他对我说,其实秒针和友商都是在数字广告市场里竞争,也就是监测互联网媒体的数字广告,帮助客户分配其在数字广告领域里的预算。他建议应该把业务放到更广的产业价值链当中去,这样才会有更多的机会,比如整个广告市场。他的话让我茅塞顿开,我开始研究怎样把电视的收视率与互联网的广告监测打通,研究MixReach。所以在做中观分析时,要利用产业的价值链来分析利益格局,思考你做的事情是切了哪一块儿的蛋糕,是否可以在更广的价值链中切更大的蛋糕。

《竞争优势》一书中提到了主要价值活动和辅助价值活动,主要价值活动是指从原材料一直到产品出厂的整个过程。所以在每一个行业,每一条赛道上都需要分析其中的利益格局,规划清楚了之后才知道什么地方是有机会的。不要陷入到每一个客户的单独需求里面,要把大的、共同的需求找出来。

比如数据分析行业,它的原材料是数据源,然后是数据的清洗、治理、存储计算、分析挖掘、可视化、洞察和storytelling等等环节。如果把数据分析看作一个行业的话,一定要分析在这几个环节里面分别赚了多少钱,为什么能赚钱,某个环节有几家公司,分别都有什么区别,他们的数据源从哪里来,这就是价值链分析。因为To C的产品核心是要研究消费者的心理活动,也就是马斯洛需求分析。而企业级产品最核心的不是研究心理活动,而是研究行业价值链,研究行业的上下游是怎么赚钱的,资金在其中如何分配。

第三,微观价值链分析。微观层面是指对一个组织内的价值链进行分析,分析这个组织的组织架构和组织内部的责、权、利的划分。微观的价值链不能只分析一个客户,要分析一类客户。比如消费品类客户,有电商部门、零售部门、品牌部门,它们之间的权力结构是如何变化的,而这些变化可能会创造一些结构性的机会。

例如,很多公司CMO(首席营销官)的角色正在和CDO(首席数据官)、CIO(首席信息官)、CTO(首席技术官)融合,一些互联网公司的CMO和CTO是同一个人,因为他们投放的广告是效果类广告。通过这一趋势,我们可以分析某个行业广告费的未来走向,这就是对这类客户的微观价值链分析。同理,未来市场研究部和CIO的关系将会怎样发展,也是需要思考的。一个部门推崇细节数据,而另一个部门推崇大数据;一个部门的关键词是insight(洞察),另一个部门的关键词是intelligence(智能)。两个部门用的词是不一样,背后含义也不一样,而我们需要思考未来的方向是什么。

企业级服务的巨大机会—服务金三角的数字化

企业级产品的本质是通过产品为企业级客户提供服务。芬兰著名的服务与关系营销领域学者Christian Grönroos提出了服务金三角( Service Triangle)。这个三角形的三个顶点分别是company 公司、customers 消费者、providers 员工。其中的providers是指在服务业企业里提供服务和交付服务的员工,比如零售店里的店员,餐厅的服务人员。

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在服务业中,这三者之间组成了一个黄金三角形,他们应该构成一个良性的生态。在company 和 customers 之间,是外部营销(External  Marketing),指企业把产品、广告、促销等信息传达给它的客户,同时要把握客户的需求。

在company和provider之间,是内部营销(Internal Marketing),是指企业如何对自己的员工进行培养和赋能。像明略这样的公司,员工是否能够熟练掌握自己的产品至关重要,否则根本无法把产品和服务提供给客户,包括前期的咨询服务和最终的产品交付服务。在providers 和 customers 之间,是互动营销(Interactive Marketing),是指员工通过产品或服务向客户实现价值的传递。

这三个顶点之间的每一个环节都可以进行数字化,在数字化的过程中积累数据、沉淀数据、沉淀知识,使得每个环节越来越智能化,推动整个企业向前发展,变成智能时代的企业。而数字化转型,也是当今这个时代所有企业的共同需求。随着越来越多的公司使用了企业微信或者钉钉,让数据沉淀可以在互动中自然完成,使得服务金三角的每个环节,可以越来越快地实现数字化转型。这是企业级服务的一个巨大机会,是大势,是大需求。

吴明辉为明略科技创始人兼CEO。2006年,吴明辉创立秒针系统—中国最大的互联网用户行为和营销数据分析平台。2014年,创立明略科技—将业务从线上商业领域拓展到政府服务及线下商业领域,将技术能力从大数据拓展至人工智能。

吴明辉先生毕业于北京大学,获数学系学士学位、计算机软件与理论硕士学位及北大人工智能实验室(AILab)优秀硕士学位。吴明辉拥有20年软件工程开发和算法研究经验、130余项国内外发明专利,13年企业级服务领域创业经验。吴明辉对数据产品化商业化拥有丰富的经验,带领公司开发多款成功企业级数据分析产品,为营销、工业、数字城市、公共安全、金融、服务业等垂直领域的2000多个企业与组织提供服务。

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