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作者:杨永平
2015-12-15 08:10
[亿欧导读]

干嘉伟,前阿里巴巴集团副总裁,现任美团COO,在美团人称阿干。其于1999年末加入阿里巴巴,第67号员工,销售出身,常年战斗在销售前线,是阿里B2B中供铁军的代表者,于2011年加入美团。

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题图来自“u539fu521bu56feu7247”

12月12日,亿欧网受邀参加了创业酵母·爱勾搭私董分享会,美团COO干嘉伟作为现场唯一讲演嘉宾,就现场观众提问,分享了两个多小时的企业管理和运营经验和知识。

关于阿干

干嘉伟,前阿里巴巴集团副总裁,现任美团COO,在美团人称阿干。其于1999年末加入阿里巴巴,第67号员工,销售出身,常年战斗在销售前线,是阿里B2B中供铁军的代表者。于2011年加入美团,带领美团地推军在千团大战中脱颖而出,逐步成为互联网新创独角兽企业。

关于找人才:遵循大数法则,画“美人图”

对于人才招聘,往往是企业的重中之重,人才是企业发展的根本。对于阿干而言,从一线销售员到今天的运营高管,对销售线的有着深刻认识同时也拥有着慧眼识珠的伯乐本领。在初创公司招人时,往往不知道需要招到什么样的人,什么样的人适合企业的业务性质。阿干认为企业找合适的人才实际上就是遵循大数法则,画“美人图”。

什么是画“美人图”和大数法则呢?阿干提到,一个公司建立之初,肯定会招进一大批人,这些人当中谁的能力强、态度端正无法直接判断,这时候要相信这是一个概率事件,而这个概率就是大数法则。什么是大树法则呢?在随机事件的大量重复出现中,往往呈现几近必然的规律。初创企业在招到的一大帮人中,会出现一部分表现优秀者,至少有一个在各方面表现都不错的员工。“三人行必有我师”,随着团队人员的变动与调整,管理者可以发现,表现优秀的员工都有着能力不错、工作态度端正等一些共性,作为管理者就需要从中找出那些共性规律。企业管理者在找这个规律的同时,就是一个画“美人图”的过程。分析现有团队中优秀者具备的特质,在之后的招人和培训过程中,按照这个标准去做判断。

关于传统企业和互联网企业的区别:快速反应,赢家通吃

一般提到传统企业与互联网企业之间的区别,大家都可能会想到互联网作为新的生产力,区别就在于“网”,阿干却不这么认为。阿干提到,无论是互联网还是移动互联网,“网”只是连接的一类方式,可能随着技术的进步,这种连接方式会出现更多的变化和升级。随着连接方式的变化,用户的参与方式也会不同,行业间的竞争也会不同。对于传统企业来说,在一个地方可以深耕十几年、二十几年,甚至更长时间,慢慢发展。但对于互联网企业,三五年之内行业可能就会遭遇洗牌,赢家通吃,马太效应也会明显。互联网是一种高效的连接方式,传统企业可能在某个地方偏安一隅、独步一方,而互联网企业容不得慢,必须要快速反应,把握住市场的洗牌周期,在变革来临之前就需要未雨绸缪。

关于互联网公司创业:高配置,对标业内最高标准

在说到互联网创业时,阿干谈到了美团和大众点评。他说一家互联网创业公司,一开始运营时就要对标行业内的最高水平。美团刚刚起步之时,市场上的团购公司不胜枚举,为了使美团能够迅速成长起来,美团将目光和格局对标至当时已经风生水起的大众点评,后期经过千团大战,美团不仅仅活了下来,并且能够和大众点评平分秋色。所以说选择对手很重要,对于互联网带动下创业形势,需要迅速反应,只有跟上行业NO.1的节奏,才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

对标,有很多维度。在谈到具体的对标层面时,阿干提到不单单是业务层面、执行层面的对标,在具体的岗位设置上也要对标行业内的最高标准。他举了美团CEO王兴的例子:当年美团系的一伙人都是清华系的技术性高材生,做产品不懂什么地推直销、线下推广,但是王兴认识到团购O2O的核心竞争力在于线下的供给,当时互联网公司直销能力强的团队当属阿里B2B,王兴根据这一方法论,对标到行业内的牛人,跑到杭州找了阿干6次。

阿干认为互联网企业投入产出比最高的一件事是:花主要的时间,第一优先级去对标,把最好的人、最牛的人找进来。这也成了美团如今招人的一种逻辑模式,找牛人,要去行业内最牛的企业里,找团队的Leader。互联网经济竞争的烈度和速度,还有洗牌的周期,决定着创业公司的发展,小步快跑,不能有一点怠慢。

关于地推:地推是直销的子集

O2O的兴起,催生了地推概念的火热。谈起地推,我们可能会想到中关村、望京那些可以被称为景观的扫码一条街,以及写字楼下的扫码摊位和宣传单。但阿干觉得地推这个词“怪怪的”,用“直销”描述这类销售方式可能更为贴切,直销的外延性更大,地推只能算是直销的一个子集。

他提到两点:(1)直销是一种F2F(面对面)式的销售方式,销售员可以与客户面对面交流;(2)销售与客户的交互过程,往往是在客户所在的工作场景。

关于企业管理:员工培训,制度设计与捍卫

在分享会上,关于企业管理阿干一直在强调两点:一是员工培训,二是企业制度设计与捍卫。同时,这两件事也是他在美团四年间做的最多和主要做的两件事。在阿干谈及美团的员工培训时,很感慨的提到去年三个季度时间里,光是内部培训他就讲了99节课,每节培训课时间不低于两个小时。前面提到过招人就是画“美人图”,而招到人后,如何激发员工最大的投入产出比,是企业管理的重要问题。直销的工作性质,决定了企业管理者无法直接通过观察监视员工每天的工作情况。阿干谈及在美团点评合并后,全国的地推人员数量达到一万五千人左右,遍布全国上千城市,显然传统的考察制度是不可行的。

那么如何确保团队的战斗力和高投入投入产出比呢?阿干提到的做法是,将团队的每一个人培养成像自己一样的卖力、负责任、有使命感,能谈客户、能解决问题。其中培训承担了塑造团队战斗力的任务,通过培训分享技能,传授技能,更多的是解决团队存在的问题。问题可能会是某个人工作或者生活中的一些事情,或大或小,不解决就会影响其在工作中的效率等等。

一般企业更多是采用打压、罚钱的方法,以此保证员工的业绩。哪里有压迫哪里就有反抗,长期下来员工的工作积极性受挫,效率低下,带着恐惧与怨恨工作,最后只能与企业失之交臂,不愉快的离开。严厉的手段对于那些触碰公司高压线或者底线的员工可能有效,而对绝大多数员工来说绝不能以罚代管。好的管理制度架构显得极其重要,合理有效的激励机制才会得到员工的认可。阿干觉得,要把员工的培训,当成是一种对于人才的培养和关心,让员工觉得企业对自己的管理是培养与塑造。试图让员工理解KPI是一种手段,而不是目的。一开始员工可能会觉得这是心灵鸡汤,是忽悠,但只要一直强调,并且以此为理念,贯彻落实下去,或许就会是很多企业一直在强调的企业文化、企业价值理念。

可能是因为这种理念的指导,从2011年到2015年的四年时间,无论是美团员工的战斗力还是执行力,都处在一个高速成长期,超越了同行业很多企业,这也是美团员工备受其他互联网公司青睐的重要原因之一,到了其他企业仍然很受欢迎。

关于借假修真:假的考核手段,真的培养目的

前面提到,阿干认为企业管理中重要的是人才培养和管理制度设计,其中对于培养的机制其实就是借假修真的一个过程。借假修真是佛学中的一个概念,阿干认为企业设计KPI、PK等等考核方式,只是一种手段,是一种假的表象,企业的真正的目的应该是通过一系列管理手段培养人才,这是真的目的。通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力,传递有意义、有价值的信息。

关于“三心二禁”: 省心、放心、开心,禁随意吐槽、禁过度许诺

阿干提到当初他在阿里做区域经理的时候,提倡要打造员工的“三心”理念:就是省心、放心、开心。上级布置工作,不用说第二遍,这叫省心;主动汇报工作进展,就是放心;主动分享、帮助同事,就是开心。“二禁”是指,严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级;严禁过度承诺。吐槽或者抱怨上司、同事,会造成公司管理上的不稳定,说明公司的重点已经有所偏移,是不好的苗头。管理层不能通过许诺的方式激励员工,未来的事谁也说不准,过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责,如果许诺无法兑现,就会背上不守信之名。

这就是言者无心、听者有意。

关于人才管理:断事与用人,集体利益当先

对于人才的管理,企业更多的要充当土壤的角色,去培育出需要的人才。好的制度设计和人才培养机制是土壤,在其中的种子就有成长为参天大树的可能。在阿干看来,总监以上级别的管理层必须具备两类素质:一者是断事,再者是用人。他举例提到,一家企业的主管如果整天忙的不可开交、满头大汗,那说明企业管理是存在问题的。没有培养出可以独当一面的下属,在人才储备上是缺失的。

一个团结、富有激情的团队,除了具备领导力的leader,还应该要有以集体利益当先的精神。个人利益要为集体利益让步,做事之前要优先考虑集体利益。阿干提到,在他的眼里只有集体利益,没有个人利益,只要是影响集体利益的,一定是不能忍受的。对于一个不合适的、态度和能力达不到要求的管理人员来说,给他机会,就是没有给他的团队机会。

在谈到点评和美团合并后的运营同步性,他提到的还是集体利益要与个人利益的关系相协调,对伙伴坦诚、简单、主动。

关于企业决策判断:不怕决策错误,就怕执行有问题

企业管理人员在管理过程中,势必会出现或大或小的决策失误。在阿干看来,决策判断错误是做管理必然会经历的一个事情,不存在不犯错误的管理人员,而这不重要。对企业而言,最可怕的是到最后,分不清自己的失败是决策失误造成还是执行不下去而导致的。

整个团队如果是按照民主集中制的原则一起做的决策,那这个集体就要对决策的结果负责,就要有失败的打算,有承担后果的勇气。若真的是决策有错,大不了选择重新再来。要是牵扯到因为执行层面出现问题导致项目失败,那说明企业在管理上不合格。

后记:

在阿干的分享当中,他讲到的更多的是关于企业管理和运营,从阿里到美团,我们亲眼目睹了一支强悍地推军的诞生与壮大。可以看出,不同的管理理念,可以缔造出不一样的企业文化,塑造出不一样的人才。

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