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台湾火爆的生鲜超市全联,如何颠覆家乐福

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作者:王妤庭 Stacy
2019-02-28 10:40
中国台湾面积仅3.6万平方公里,却有10478家连锁便利店,便利店全方位包围消费者的生活服务需求。竞争激烈的零售行业,在电商冲击下,实体渠道仍是主流。近些年,台湾本土零售企业逆袭外资巨头,头部玩家的市场集中度进一步提升。

企业概况

1998年全联董事长林敏雄承接"军公教福利中心"共68家,以干货为主,同年成立全联实业。彼时"军公教福利中心"受到量贩店、超级市场挤压,销售额持续下降;然而,在2001年林敏雄扭转局势,扩店到100家。截止至今,全联在全台共计975家。经历20年时间,全联从草根本土超市,一跃超越香港品牌顶好(即Wellcome惠康)、法国品牌家乐福(Carrefour),成为台湾最大的生鲜连锁超市。

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在营收方面,全联2018年营收267亿人民币,年增长10+%,平均单店年营收为2733万人民币。在盈利方面,为了追求低价但品质好,控制毛利率在10+%,净利率2%。在员工方面,门市和管理人员约1.2万人。在会员方面,持有"全联卡"的会员人数已达近900万人,换句话说,44%的15岁以上台湾人口都是全联的会员,渗透率极高。

零售观察

1)渠道

区别于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式,全联采取的是【社区小店】模式,其渠道特点如下:

  • “迷你”的单店面积:一个典型超级市场售货面积在400-2000平方米,台湾家乐福售货面积约3500平方米;然而,全联的售货面积仅200-260方平方米

  • “不完备”的设施:不同于量贩店标准配备免费停车场,全联不提供停车场,省去设置停车场的庞大地租成本

  • “精选”的SKU数量:区别于量贩店以品项丰富为优势,提供2万+SKU。全联精选商品,只卖消费频次高的快消品、生鲜、食品,SKU控制在5000-8000之间

  • “省钱”的场:1)其他连锁超市进驻百货公司地下层,整体装修费用将近400万人民币。而全联平均装潢一家店只需要100万人民币。2)一般超市/量贩店卖场走道宽度超过2.5公尺,全联走道则仅有1.2公尺,在小面积中陈列更多商品

  • 选址:区别于家乐福、顶好等超市/量贩店选在租金较高的主要道路旁,全联则是选择看似人流较低的马路、巷弄街道上,店铺开在社区周围,贴近顾客住家的区域

  • 展店:全联以店数规模迎战超市/量贩店连锁龙头,在各商圈以团队战方式包围。比如,家乐福在商圈开一家店,全联就开三家店,以密度覆盖商圈。此外,如同宝雅“以乡围镇”的策略,全联也是选择中南部乡村地区作为切入点。

eg全联和家乐福走道对比:家乐福走道是全联走道的2+倍宽度。台湾当地法规规定走道必须容纳两台购物车,因此,为了配合消防法规,全联定制缩小版购物车。

2)定价

全联坚持售价比其他渠道便宜20%,保持净利2%,以规模经济来回馈消费者。即便是供应链成本较高、一般毛利空间较大的有机蔬菜,全联也坚持售价是其他渠道的八折。

除了在原则上"价格是不容挑战的天条",全联商品部有查价部队,专门查访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销活动;负责门市的营业部,也会派团队去各地大店、小店家进行查价。全联除了动员各部门重视价格外,也鼓励消费者反馈低价信息,只要有别的渠道更低价,全联马上跟进。

因此,查价、调价的流程搭建,是全联保证低价策略完善落实的方法。

3)商品

采取社区小店模式的全联,在商品结构上汇聚了便利商店、量贩店、生鲜超市的高频品项,其特点如下:

  • 调整品类结构,只做高频商品

全联门店陈列的SKU数量是一般量贩店/超市的四分之一,是便利商店的两倍。在商品结构上,只做顾客消费频次高的商品。具体品类如下:

生鲜:蔬菜、水果、海鲜、肉、鸡蛋

食品:冷冻食品、冷藏食品

干货:调味品、米油盐、零食、饮品、酒、养生补品

日用品:洗涤用品、清洁用品、纸品、个人卫生用品

  • 主力生鲜,增加消费频次

2006年全联300家门店时,在商品结构上做了重大转型。在2006年以前,全联只销售干货(如食品、调味品、粮食、日用品等)。干货的商品差异小,每一个品类都有拳头品牌,渠道能打的仅是价格战。此外,顾客不可能为了买卫生纸、洗衣粉、调味品天天进全联。2006年林敏雄看见了干货商品的天然限制,毅然决然重注发展生鲜。美国的Costco事实上也经历过类似的转型。过去Costco商品以干货为主,后续拓展乳制品、烘焙、生鲜。尽可能增加顾客到店频次,之后顺便买一件新衣服、买一部新电视机等等。全联的生鲜价格策略和干货有所不同。干货由于是标品,追求的是最低价,而生鲜追求的是品质至上,再来才是价格,达到”品质好,最便宜“的理念。

全联all in生鲜不仅是简单贩售蔬菜、水果而已,而是在生鲜处理体系、物流体系等做了许多基本功。因为相较干货,生鲜的损耗很高,如果订货不精准、鲜度不够,就会增加各店的亏损。2006年全联并购日系善美超市,补充生鲜管理人才,在肉品处理、蔬果处理上学习日本技术。发展至今,全联生鲜商品已经可以做到“今日生产、今日到货”。

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eg:全联生鲜贩售区域,提供各式蔬果、鱼肉,其中肉品都经过去筋膜处理。

线上线下,商品结构不同

全联过去一直没有发展电子商务,就连信用卡刷卡体系由于需负担交易手续费,也一直没有上。而近些年,全联开始发展电商,学习盒马生鲜的模式,让顾客可在线上下单;然而,区别于盒马送货到府模式,全联则以店为核心,让消费者到店取货。

同时,由于全联采取社区小店模式,门店陈列SKU仅6000种,只做回转率高的商品,消费者选择有限;而全联电商贩售的主力商品则选择长尾、高客单类型,供消费者更多选择。

  • 差异化商品,破除自有品牌迷思

全联发力的差异化商品,集中于生鲜品类。全联采取”契作农业模式“(contracting farming),与农民协议农产品生产模式,包括农作物生产管理、包装、运输等细节。透过契作模式,全联可以提供平价的有机蔬菜和特殊品种的水果。此外,全联有“田间管理师”从源头控制产量、品质、价格,实现标准化流程,而不仅是粗放地进行“产地直供”而已。

除了生鲜的差异化品种外,全联身为渠道更懂得顾客偏好,从需求端倒推供给端。全联没有采取零售业通用的“自有品牌策略”(private brand),增加品质合理、价格优惠、毛利高的自有商品,而是破除自有品牌迷思,和供应商一起联手开发独家商品。

全联商品部是供应商的外脑,运用渠道积累的消费数据,以及市场调研,挖掘热卖商品的组成因素,之后再找供应商开发新品,将全联作为独家渠道。举例来说,商品团队发现Costco有一款三层式卫生纸经常销售一空,因为其厚度够、不像一般两层式容易破,于是和供应商合作开发少量包装的三层式卫生纸,并增添香味,提高性价比。后来该款改良后的独家商品,果真受消费者喜爱。因此,全联虽然拥有近千家渠道优势,但坚持不做自有品牌,不和合作的供应商竞争,方能带来两者双赢的局面。

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eg:全联独家贩售老鹰红豆:老鹰红豆采取契作模式,以销量控制产量。同时,全联并非单纯地贩售红豆,而是把红豆开发成消费者喜爱、热卖的甜点

4)营销

会员制:全联福利卡

全联颠覆家乐福,除了商品结构、渠道调整外,其会员制度也占重要一环。目前全联有近900万会员,有70%以上的来客是会员、85%的业绩来自于会员。

2008年全联首度发行“福利卡”,加强与会员互动并记录消费行为。对顾客来说,福利卡不仅可以充值并回馈红利点数,红利点数每10点可以折抵1元,且永久有效。此外,在福利卡的基础上,全联针对会员推出集点送赠品的活动,和国际品牌合作,如WMF厨具等,借此可提高客单价、来客数、复购率。

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eg:全联福利卡合作联盟:除了运用自身门店流量外,也和信用卡、地铁卡(悠游卡、一卡通)合作,互相导流。

  • 生鲜非标品,强化文宣和服务

生鲜不同于干货,消费者缺乏品牌认知,许多特殊的品种也不清楚其口感、做法等。因此,全联在宣传材料、人员服务环节上,强化生鲜知识,提升购买转化率。

宣传材料:和宝雅一样,全联善用卖场文宣,运用视觉方式介绍商品特点。同时,全联担任消费者的”二厨“,详细介绍食材的搭配和烹饪方式

人员服务:在过去,全联的干货、生鲜由不同人员管理,各自守着自己的商品知识。一旦负责生鲜的人休假或忙碌,门店人员便无从应对顾客问题,更别说主动介绍生鲜商品。因此,全联从根本提高门店人员的生鲜专业知识,举办生鲜认证考试。目前全联有三级,每一级学习不同的知识,之后以笔试来检核,再颁发证书。获得生鲜认证的员工可获得加薪,而如果想晋升门店管理职,则一定要获得生鲜认证。

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eg:全联生鲜宣传材料:除了宣传材料外,亲测门店人员也能详细介绍小番茄的食用特点

  • 从商品促销,改成卖场策展

全联以低价定位起家,经常进行商品促销,但只能吸引一批固定的顾客群体,久而久之单店销售额便会遇到天花板。因此,全联将原本擅长的商品促销活动,转变为主题营销,以购物主题方式打包推广商品,而不仅是销售单一商品。除了吸引不同顾客群体外,全联采用卖场策展形式,也能使顾客更乐意经常步入门店,因为一年四季都有新鲜事,每一次逛全联都有不一样的精细。

目前全联的商品策展主题,有以下三大类:

节令主题:农历新年、中元节、中秋节

素材主题:泡面博览会、啤酒节、咖啡大赏

生活形态主题:在家吃早餐、周三家庭日、银发乐龄周

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eg全联“火锅季”商品策展:将火锅的食材、料理包等汇聚在一起,并介绍不同汤底搭配的涮料

  • 自曝其短的差异化广告

不同于其他超市/量贩店渠道品牌,喜欢找形象优质的明星艺人做广告。全联则是在“省钱”的道路上,各环节都不放过。全联在2006年推出一系列企业形象广告,选择了一名素人作为全联的代言人- 全联先生,长相老实不俊俏、气质接地气,符合全联“货真价实不虚华”的品牌调性。广告内容方面,一般渠道品牌重视画面、美感,要足够高大上。然而,全联则是简单直接,把自己的缺点变成优点,以简单的对白和平实的商场拍摄来做为广告,如下:

全联先生【便宜有道理】文案:

“没有明显招牌。没有抛光石英砖。没有附设停车场。没有宽敞走道。没有宅配服务。没有漂亮制服。没有刷卡服务。我们省下钱,给你更便宜的价格。"

5)基本功

为了保持低毛利但又保持净利润的财务目标,全联的采购体系、物流体系成为保持低价、控制生鲜损耗、运营效率的关键:

采购

全联为什么能一直坚持“低价策略”,是因为其采取“寄销+取消上架费“模式,把上架费让利给顾客。一般量贩店/超市采取”进货结账“模式,进货数量月结付款,不管实际销售量多寡,同时和供应商收取上架费,保证自身现金流充盈。一般量贩店/超市的付款账期长达3-6个月。而全联采取”销货结账“模式,进货时不付款,待商品出售后,依销售量月结付款。在商品出售前,商品所有权属于供应商,列为其存货。供应商心甘情愿给最低价,是因为全联保证每月付现金,从不延时,减轻供应商的现金压力。

物流

过去,全联一直采取“代送商模式”,其源于外资品牌方不直接面对销售渠道,而是品牌方出货给代送商,由代送商进货、配送。然而,每家代送商实力不同,大型代送商配送量大,可以保证每天出好几次货;小型代送商考量出车效益,得2-3天才出一次货。再加上,门店销售额有高有低,订货量不一致,这些变数影响物流效率,使得全联门店经常出现缺货情况,或是一天内10+次进货的情况,大幅影响门店上架效率和顾客到店体验。

然而,不同于其他量贩店/连锁超市,一开始就建置物流中心,全联则是等到不能再拖了才建置。2012年全联达到600家门店规模时,第一个物流中心构建完成。目前全台全联在北中南各有一个物流中心,每天出车两班次,24小时内到货。

58产业基金观点

在台湾激烈的线下零售业,全联身为草根本土企业,逆袭家乐福、顶好成为第一连锁生鲜超市,有以下5点值得借鉴:

eg全联大有店:选址在小区非主要道路上,周围连着是7-11便利商店、药妆渠道康是美、顶好超市。亲测离峰时间全联的顾客是最多的

  • 值得信任的便宜:一般量贩店/超市也以低价、商品促销来刺激销售,但是经常出现促销商品售罄的情况。而全联则是一以贯之坚持低价,在特殊情况更重视落实低价策略,来获得顾客的信任。比如:一、台湾台风天超市/量贩店蔬菜经常一扫而空,由于供给数量减少,后续的蔬菜价格水涨船高;而全联则是采取分批上架,让消费者不同时间阶段来,都可以买到价格尚未涨价的蔬菜。二、一般超市/量贩店在促销季都会控制促销商品的库存,卖完即止;而全联则是在售罄时以提货券形式贩卖给顾客,保证在促销季顾客都能买到折扣商品。三、台湾离岛由于物流成本高,一般超市/量贩店/便利商店都会将价格加5元;而全联则是实施离岛、本岛统一售价

  • 以乡围镇的扩张策略:在城市选择方面,全联以中南部乡村地区为切入,以一乡镇一据点的方式,避开外资超市/量贩店不愿意涉足的城镇。除了竞争较弱外,乡镇店面好找、租金便宜、商品种类&价格都有优势,当地小型超市无法匹敌。因此,选址策略的差异化使得全联开店投资报酬率高,利于后续展店。在店数规模方面,全联选择以包围策略对抗超市/量贩店的冲击。别人一商圈开一个大店,全联则是开三家小店来包围。同时,全联的绩效评估不以单店业绩走,而是以商圈业绩来衡量

  • 社区小店模式:全联减少了一般超市/量贩店的SKU数量,仅囊括消费频次高的商品,以社区小店模式运营。全联200平方米的标准店型是家乐福的18分之一,硬是比别人挤出更高坪效,单店营业费用也比同业便宜至少三分之一

  • 寄销模式+上架费取消:一方面,上架费取消转化成商品的折扣,让利给顾客。另一方面,寄销模式减轻全联的资金压力。两者相结合,使得全联有本事给顾客长期提供最低价的商品

  • 不盲目追求自有品牌:全联若要保证长期低价,则必须有供应商大力支持。因此,在差异化商品上,全联不盲目追求开发自有品牌,减少供应商的销售,而是和供应商合作开发独家商品。

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