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“印度版58同城”UrbanClap四年进化史

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作者:韦昱彬
编辑:韦昱彬 2019-09-15 17:32
对于UrbanClap而言,最大的挑战并不在于盈利,而在于如何在一个非标行业中增加专业服务人士和用户对于平台的黏性。

2019年8月,UrbanClap宣布完成7500万美元的E轮融资,本轮融资由老虎基金领投,香港基金Steadview Capital和阿联酋基金Vy Capital跟投。融资完成后,UrbanClap的最新估值比起八个月前拿到D轮融资时的估值几乎翻了一倍,达到9.33亿美元,已成为印度最新的“准独角兽”企业。

2017年时,UrbanClap首席执行官Abhiraj Bhal曾表示希望在未来四到五年内上市,上市时的营收规模应该在1-2亿美元之间。如今营收标准已经达到,E轮融资也已完成,UrbanClap距离IPO又更近了一步。

这个扎根印度、聚焦家庭服务的零工经济平台,何以成为宜家在印度的重要合作伙伴,又获得资本的多次青睐?

创造家庭服务业“新入口”

UrbanClap由三位联合创始人创办,分别是Abhiraj Bhal、Raghav Chandra以及Varun Khaitan。

在三人回国前,Bhal和Khaitan在波士顿咨询集团担任顾问,与此同时,Chandra在加州大学伯克利分校攻读计算机学位,并在Yelp实习,也有过在Twitter的工作经历。Chandra曾向媒体袒露自己的心路历程:“当时是Uber和Airbnb迎来爆发的一年,我头脑中充斥着规模经济、社交平台、创造就业机会这样的词汇,这一段经历影响了我对创业的看法。”

Chandra不想为硅谷的大公司工作,他认为自己在那里只能当一个螺丝钉。

Bhal、Khaitan和Chandra于2013年回到印度,三人原本各自创业,后来经共同好友介绍而结识,当时,印度的消费互联网公司(如Flipkart和Ola)正在迅速扩张,引起资本市场的兴趣,而InMobi、Snapdeal和Flipkart已经成为独角兽企业,2014年内,印度科技创业公司共获得近52亿美元的融资。拥有相似的创业理想的三人一拍即合,决定共同创办一家更具有影响力的公司,经过一番讨论后,他们最终确定在家庭服务领域进行创业。

印度的第三产业相当发达,服务行业是重要的组成部分。得益于政府出台的“Skill India”计划,印度有数百万人拥有职业学校的文凭。然而,即使市场对于管道修理、木工、美容等服务的需求很大,这群人的就业形势依然不容乐观,服务业从业者大多是在工作时间和工资相对固定的公司工作,薪水不算高,尤其是如果需要供养家庭,他们的经济压力就会更大,更不用说有一部分人完全找不到工作。并且,服务业的大部分利润最后都流进了企业家的口袋。最重要的一点是,在这样一个规模巨大、潜力客观的市场内,竟然没有任何一家大型公司,只有大量的小型企业和个人充斥其中。

印度劳务市场的现状成为了UrbanClap萌芽的土壤。2014年11月,三位创业者决定搭建一个为服务业从业者和消费者建立联系的平台,这有助于改善从业者的收入情况,也能够创造更多就业机会。

从零开始并不容易。最初,三人花了很大力气来连结服务业从业人员和消费者,他们向亲友所在公司的员工团体进行演示,甚至在德里市场寻找潜在客户,询问人们是否需要电工、木工、管道疏通之类的家庭服务。如此持续一段时间之后,三人为UrbanClap创建了官方网站,并首次在Facebook上投放了价值4000美元的广告。

创业第三年,遭遇O2O泡沫破灭

2015年,美国风投机构Accel Partners和赛富基金向UrbanClap投资160万美元,这是UrbanClap获得的第一笔融资,当时除了三位联合创始人之外,公司里只有两名员工。此后,UrbanClap的发展开始走上快车道。

UrbanClap融资情况一览表

2015年内,UrbanClap共获得四轮融资。这与当时印度的O2O成为风口不无关系。虽然UrbanClap受到资本的认可,但赛道内有众多的同类企业正在彼此竞争,实际已成为红海。

好景不长。由于行业普遍缺乏明确的商业模式,大量同质化的平台在短时间内涌现并彼此竞争,2016年,O2O泡沫破灭,一大批创业公司集体倒闭。UrbanClap是泡沫破灭的幸存者,但在长达一年半的时间内,它都没有获得融资,风口已经过去,资本转向观望态度。

经历了这一年后,UrbanClap从同行的折戟和整个赛道的寒冬之中吸取了教训。

UrbanClap的种子轮领投方Accel Partners的合伙人兼UrbanClap董事会成员Abhinav Chaturvedi说:“大型公司建立在解决困难问题的基础之上。如果问题非常容易解决,行业内就会‘人满为患’。谷歌是一家伟大的公司,因为它为用户解决了非常棘手的问题。UrbanClap也正在解决一个非常棘手的问题,即筛选服务供应商并确保他们对消费者负责。”

UrbanClap建立了一套背景调查机制,核实服务供应商的公司地址是否真实、资质是否完备,入选率仅为20%-30%。为防止人身安全侵害事件的发生、确保服务环节的可控,UrbanClap确保只让与客户相同性别的专业人士上门服务,并且只能去客户家中,不能在其它地点交付服务。在服务期间,UrbanClap将实时掌握专业人士的位置。在售后方面,UrbanClap对客户投诉持严肃态度,客户评分低于4.2的服务供应商将被平台取消入驻资格。

2017年起,UrbanClap的融资步伐恢复正常,逐渐向更多城市扩张,并开拓了第一个国际市场——迪拜。2018年,宜家进入印度,UrbanClap成为宜家在印度唯一的家具安装服务合作伙伴。

2019年,UrbanClap计划在十个新的印度城市开展业务,同时将阿布扎比纳入扩张版图之中,联合创始人Bhal还表示,公司正在研究出海到西亚以外的地区的可能性。

对于一家在过去五年中缓慢发展的公司而言,一年内增加十个城市,这样的速度不仅前所未有,而且并不容易实现。而Bhal表示:“印度的大都市是一个非常大的市场,在这些城市的胜利使我们有加速发展的信心。到目前为止,小城市的市场还不够成熟,无法提供像UrbanClap这样的服务,但下沉市场正在发展,一切将变得不同,现在我们新增的十个城市都是规模相对小的城市。”

截止2019财年,UrbanClap已经拥有2万名专业服务人员和300万名客户。在接下来的五年中,UrbanClap的目标是将平台上的专业服务人员增加到100万人,并将客户数量从300万人提升至5000万人。

“不要做盈利的小公司,要做盈利的大公司”

2019财年,UrbanClap营业收入为116亿卢比,折合约11.57亿人民币,同比增长150%,这一增长率比起2018财年的225%略有放缓,很可能这就是推动UrbanClap加快在下沉市场布局的原因所在。平台订单数量是去年的三倍。亏损同比扩大26%至72亿卢比,折合约7.18亿人民币,相比营收增长的速度,可以认为UrbanClap的亏损情况在可控范围之内。

2017年,UrbanClap刚刚走出O2O泡沫破灭的阴霾后不久,联合创始人兼首席执行官Abhiraj Bhal在接受采访时就被记者问及如何看待盈利问题。当时,Bhal如此回答:“我们眼下的重点是扩大规模,而不是过分关注盈利能力。我们的毛利率高达65%-70%,距离盈利并不遥远。在过去的时间里,我们成功地将公司扩张到原本的10至15倍的规模,几乎没有产生过大的成本。”

他表示,如果想要迅速盈利,UrbanClap完全可以做到,但他们并不想做盈利的小公司,而是想做一个盈利的大公司。言下之意似乎是:为前期的快速扩张付出一定代价是有必要的。

对于UrbanClap而言,最大的挑战并不在于盈利,而在于增加专业服务人士和用户对于平台的黏性。在一个非标准化的行业里,要想留住使用者,服务将是非常重要的因素,这也就从两个方面对平台提出了要求。

一方面,UrbanClap必须确保专业人士在平台上赚得足够多,使平台成为他们的主要工作场景。这是由于拥有专业技能的人在公司内工作将会拿到定额的工资,如果他们在平台当一位自由职业者,平台必须保证他们能赚到比在公司更多的钱,才可能将他们留住。

“这一群人在社会中是最基本的、原子级别的商业单位,如果印度想发展、消费者想受益,社会就就必须赋予他们权力。但与此同时,许多专业人士以个人为单位展开经营活动,他们需要很多帮助。”在专业人士和客户之间搭建桥梁,这就是UrbanClap发挥价值的地方。

另一方面,面对消费者时平台必须确保服务的标准化,为此,UrbanClap设立了培训中心,为服务人员提供技术和软技能方面的培训。在服务人员通过了书面考试和面试之后,他们将接受为期15天的培训,此后才能开始接单。UrbanClap还与Flipkart等初创公司一同与印度政府合作,共同推动印度职业技能教育领域的建设。

Ken Research的一份报告预测,到2020年,印度超本地化(Hyper-Local)市场规模将增长至2306亿卢比,折合约230亿人民币。随着UrbanClap一步一步向着独角兽蜕变,它将在其中扮演日益重要的角色,而能否从专业人士和消费者角度出发提供更好的用户体验,是决定它能走多远的关键所在。

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