药店易主,人员流向何处?

其它
中国药店
张笑雨
2019-05-18 · 14:00
[ 亿欧导读 ] 随着资本的介入,连锁药店之间的并购在加速企业动荡的同时,也促进了人才更加频繁地流动。企业易主给高管和职业经理人带来的是新的机遇还是职业发展的瓶颈?面临的是在人才市场被竞相争夺还是事业滑铁卢?
药店,药店 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】随着资本的介入,连锁药店之间的并购在加速企业动荡的同时,也促进了人才更加频繁地流动。企业易主给高管和职业经理人带来的是新的机遇还是职业发展的瓶颈?面临的是在人才市场被竞相争夺还是事业滑铁卢?

本文首发于中国药店,作者张笑雨;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


企业被收购后的人才保留机制 

从金主收购方的角度来看,一家连锁药房被收购,不管是全资还是参股,适应收购方的文化和经营管理模式是必然的,然而不管被收购企业会面临怎样的调整,清理全部高管的做法都是不明智的,不利于企业的健康发展。

在对被收购公司进行组织架构的梳理时,人员的职位变动在所难免,对于优秀的人才保留安排到合适的位置,暂时没有适合岗位的人才也尽量能够通过协议保留在公司,为未来的发展进行人才储备。

对于这种情况,通常会有两条人才储备体系:一是原公司的行政体系所对应的行政岗位,这条体系里高管职位有限;而对于一些特殊人才、专家型人才,即使没有相对应的行政岗位也应该给予对应的待遇,协商工资制度,设计保留人才的通道。 

通常来说,完全收购和部分参股的公司不同,被完全控股的公司要保留原班人马和相关制度很难,关键性的岗位比如总经理、财务总监大多由收购方委派,副总以下级别的职位更容易保留。 

被收购公司适应收购方的规则和文化,在不破坏整个体系规则的前提下,收购方应尽量兼顾原有公司人员的基本待遇和情感。例如河北某连锁药房被上市公司收购后,被完整保留了原有体系,收购方完全尊重员工对原董事长和原有企业文化的情感。

人才保留机制的理想状态 

当企业被收购遇到变革,高管能够看到新机会和更大的成长空间,企业能达到原本没有能力达到的高度,例如通过更大的平台集采,降低供货价,被收购企业能获得更多的利润和竞争力。就企业内部发展来说,尽管公司管理工具升级,项目运作的流程发生变动,具体业务在细节上产生变化,从上至下都需要适应变化,按照新要求运作,可能会有阵痛期,但总体来讲对于公司前景和个人前景光明,那对一名高管和职业经理人来讲,适应环境是基本能力所需。 

例如,某家被高济医疗收购的企业,要求项目公司管理架构向大公司逐步靠拢和统一,以便于管理体系的建立,这个过程中原本的商学院部门被取缔,归划至原来的人事部门。构架的变动会让高层管理者的职能发生变化,而相关考核、绩效模式还是与原来相同,核心指标也是根据当下企业的需求,未做大的变动,对基层人员来说变动不大。同理,其与大公司合并后的统一集采平台在业务链上没有出现大的变动,变动的是原来的管理者。 

案例中较为幸运的是,部分高管或职业经理人在公司被收购后,与公司一起踏上了一个更宽广的发展道路,获得更好的跳板平台。被收购公司的商采总监上升到高济医疗大平台上成为一个新开项目的负责人,对他来讲,是站在了全局领域,工作前景也会更加广阔。

人才流动是常态 

客观来说,被收购方公司组织架构的重新梳理过程中,基层员工基本保持稳定,他们的薪酬待遇也能够保持稳定。主要的变动集中在高层管理者和职业经理人,当资本百分百控股一家公司,控股以后收购方与被收购方的管理层在价值理念、经营策略上出现分歧,当必须依从收购方的时候,这给原企业管理层带来恐慌。具体来讲,一是在收购之后的公司组织架构变动中会存在岗位替换、岗位不足的情况,岗位的变动带来落差;二是薪资待遇与被收购之前有落差;三是文化和情感上的不适应。

人才的竞争是市场规则,是高管或职业经理人与企业之间双向选择的结果,无论收购方人力资源的体系有多健全,一个地区频繁地或大规模的收购必然会导致高层管理者和职业经理人的快速流动。大多选择离职的高管和职业经理人依然会选择就职在本行业,会选择当地第二、第三的企业或县域市场企业就职,整个市场人才活跃度更高。 


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