创新药的突围

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IQVIA艾昆纬咨询
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2019-05-28 · 12:20
[ 亿欧导读 ] 以商业为导向的战略性临床开发无疑增加了产品商业成功的概率,但流程的落地执行需要有组织及人员作为保障,研发人员的科学家基因与商业团队的商业属性之间某些难以调和的冲突有可能导致执行上的失败。
药物,创新药,仿制药,医保控费 图片来自“东方IC”

【编者按】创新药曾经如日中天的市场优势已不复存在,药企亟需挖掘和证明产品价值,以实现创新药商业价值的最大化。以商业为导向的战略性临床开发,无疑增加了产品商业成功的概率,但多数企业的研发团队与商业团队之间仍存在重重壁垒。针对这一挑战,IQVIA艾昆纬从组织架构及激励机制上给出了建议。

本文发于 IQVIA艾昆纬咨询;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


创新药的四面楚歌

自2015年以来,国内创新药市场环境风云变幻,创新药原有的市场优势已不复存在,具体表现在:

1、同类别创新药批量上市,创新药之间竞争加剧;

2、仿制药替代大大缩短了创新药的生命周期;

3、在精准化诊疗的趋势下,更为细分的患者群体缩小了创新药的目标人群范围;

4、医保控费对创新药价格形成打压;

5、创新药的研发成本逐年增加。

为实现创新药商业价值的最大化,药企需要考量产品的快速上市、医生病人更早的获取、医保和医院的加速准入及价格维持等诸多要素。而实现这一目标的关键是对产品价值的挖掘及证明。

但是,大多数企业倾向于在新产品注册后,再把产品交付营销团队,这意味着产品的先天属性在临床研发阶段已经确定,而后仅通过商业手段追求最优产出。所以,科技成果要成为商业明星,需要有突围的意识及战略思维,从开发初期就要开始精心谋划,在上市初期就需证明其产品价值,并且由专家背书来支撑价格,进一步实现其成功商业化。

健全的研发决策路径亟待建立

通常,临床设计的基础是咨询临床试验的专家以了解现有用药格局、诊疗路径、临床关注的主要指标等初步信息,但要获得真正的商业成功,则需要基于全球化、全面化的信息,前瞻性地预估未来的商业环境,更早纳入商业考量来优化产品开发设计,定制化地设计产品及生产证据。

我们也观察到某些创新药已经采取了上述部分策略,并获得了商业成功。例如,糖尿病领域激烈竞争,药物机制多样,单一用药中双胍的地位稳固。作为后来者的SGLT2抑制剂能够成功突围,部分得益于其联合用药的全新治疗方案。在临床证据生产中,SGLT2抑制剂开展了与多种降糖药物联用的临床观察,积累了有力的联用临床证据,其联用方案丰富,包括与二甲双胍、DPP4抑制剂、磺脲类、胰岛素等的联用,为商业推广拓宽了适用人群范围。

以商业为导向的战略性临床开发无疑增加了产品商业成功的概率,但流程的落地执行需要有组织及人员作为保障,研发人员的科学家基因与商业团队的商业属性之间某些难以调和的冲突有可能导致执行上的失败。针对这一挑战,我们从组织架构及激励机制上给出了建议。

组织架构方面

研发团队主导的小组制。借鉴外资药企跨部门新产品规划小组的模式,改变一般在新品上市前1-2年才成立规划小组的传统做法。我们建议企业在产品研发的更早期,如II期临床时就成立小组。参与人员除了现有的商业团队及注册团队外,同步引入研发团队;

由管理层来协调的专员制。借鉴国内药企的决策模式,即由管理层来统一协调研、产、销,大大提高决策效率;

由第三方来协调的项目制。由IQVIA等第三方顾问来协调研发及商业需求,评估各产品的成药性及商业价值,并通过优化的研发设计来加持产品势能,及早为商业成功增加筹码。

激励机制方面

组织支持仅仅是战略性临床开发设计流程的第一步,更大的难点在于调和研发团队和商业团队间的诸多矛盾。在这点上,不妨借鉴某些中药研发销售企业对研发人员的奖金设定:研发人员的正向激励除了同传统的阶段性研发成果挂钩外,还跟产品的销售业绩挂钩,即产品上市后销售额的一定比例还会以奖金的形式奖励给对应的产品研发团队,将商业思维嵌入到研发团队的基本观念及行为中。

战略性开发的高阶要求

跨部门新产品研发工作小组的主要决策人仍应是研发团队,成功获批上市仍然是研发阶段的首要指标。在此基础上综合考虑商业需求,是为产品商业化赋能最理想的情况。

因此,进行战略性产品研发对研发人员提出了更高阶的要求。与以往粗放且更偏执行的临床试验不同,研发人员需要对整个研发流程中的重难点做出评估,权衡各个商业指标需求的引入对研发成功率的影响。这一评估需要以全面的信息作为基础,同时结合研发人员的丰富专业研发经验做出准确的判断。下面列举几个评估纬度供参考。

各阶段研发成功率及研发关键环节的把控。通常来说,II期是创新药研发成败的关键环节。但由于疾病及药物本身的特异性不同,各药物研发失败率在各环节有很大不同。我们曾观察到某一重度感染疾病用药,I-II期临床通过率约为50%,而III期临床成功率却不到10%,部分原因是该疾病患者的异质性很高,感染源、发病机制、疾病进展、预后等个体差异非常大,而III期样本量最多,因而病人的异质性因素在III期临床中被放大,导致较高的失败率。因而,在这个案例中需以III期研发成功率为主要目标之一来设计临床试验,不建议基于商业考虑扩大患者群体,以免因增加入组人群扩大了异质性。

临床观察指标及终点设计。理想的产品定位是在医生脑中建立产品与某一临床指征的直接唯一联系,但多数的产品无法做到,主要原因是缺乏证据支持。这一联系在ICU等手术治疗时尤其重要,ICU医生更关注各生命体征的监测指标,同时需要快速做出用药决策,药品与临床指征的联系对产品的采用尤为重要。

因而我们建议,除了致死率等常规指标外,为ICU在研产品加入与临床指征相关指标的观察(如高热、呼吸衰竭、循环衰竭等ICU直接监测的指征),为将来产品定位提供支持证据。

入组人群的筛选标准。临床试验为干预性试验,入组人群经过严格筛选,可能与现实世界的病人差异很大。而从商业角度,企业通常希望入组的病人与现实病人类似,方便后续的商业推广。

例如,某帕金森药物在研项目,在现实世界中,入组病人疾病的诊断标准多为多巴胺试药诊断,若试验设计采用该标准,则不仅契合临床实践,还可大大加快病人入组速度。但这样的入组筛选存在明显弊端,由于以试药为诊断的病人通常对药品的效果良好,一旦被纳入对照组中,会增加在研药物做出临床优效性的难度。

因此,在这种情况下,建议用客观的仪器诊断标准筛选入组患者,而非采用临床实践的诊断标准。另外,患者异质性大的疾病建议尽可能使用生物标记物来缩小病人群体,而非扩大患者群体。

临床试验点的选择。临床试验点必须由特定专家主持,从商业角度来说,这是药物与专家接触最早期的场景,可以增加试验点医生的用药体验。因而,纳入更多学术地位高的试验点成为关键诉求之一。但多试验点会增加试验管理的复杂性,进而延长试验周期,两者之间的抉择具有很大的主观性。但在某些疾病领域,例如操作要求高、预后情况与医生水平关联性强的疾病,其从研发和商业角度对试验点的诉求是一致的。建议多设定一些临床试验点,并且纳入诊疗水平高的知名医院。

总结

研发环节与商业环节的脱节掣肘了产品商业价值的最大化。创新药的竞争突围需要企业商业团队在产品研发早期深度介入,以商业为导向,塑造产品差异化属性并及早开展支持商业化的证据收集,建立健全的战略性研发决策路径。

而其流程的落地执行需要有组织及人员作为保障,IQVIA艾昆纬建议,在组织架构上可参考研发团队主导的小组制、由管理层来协调的专员制、由第三方来协调的项目制;在激励机制上把商业的成功与研发团队的激励挂钩,将商业思维灌输到研发团队的基本观念及行为中。相应的,战略性产品开发也对研发人员提出了更高的要求——如何准确判断商业需求对研发进度及成功率的影响,从而选择性满足商业的产品特性开发及证据需求?这也是研发人员亟待建立的能力缺口。

目前,多数企业研发和商业团队的壁垒还难以打破,战略性临床开发的必要性日益凸显,其模式走向成熟仍然任重道远。

本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,如有侵权,请联系我们。

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