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经济寒冬下,安能将何去何从?

贾艺超
2019-06-04 · 13:25
[ 亿欧导读 ] 经济寒冬下,2019年或将成为安能发展品质年。
安能,快运行业市场集中度,快运转型,资金链,经济寒冬

文章来源于:贾艺超,图片来自“亿欧图库”

【编者按】安能经过九年的沉淀,如今快运行业已经形成了“护城河”,然而转型快递途中却遇到“摩擦”,未来,安能将持续巩固快运这条主营业务,同时提升品质,让2019年成为安能的品质年。

本文转载自运联传媒,作者贾艺超;经亿欧物流编辑,供行业人士参考。


在快运江湖中,安能的名字大家并不陌生。

发展9年,一路攻城略地,安能交出了一份这样的成绩单:已成功完成五轮数十亿元的资本融资,在全国拥有近20000名员工,车线4000余条,分拨中心175个,总面积200多万平方米,网点及承包区数量19000家,服务含港澳台在内的全国3000多个市县(区),业务范围延伸至缅甸等东南亚国家,日均货量峰值达31000吨。

此外,对于服务品质,安能表达就更加明确,2019年是品质年。这些动作背后,无不指向一个关键词——品质增长。

快运行业头部的竞争进入白热化,据估算,目前快运市场CR10集中度仅为5.99%,远远低于美国,也远远低于国内快递行业,行业集中度逐渐提升乃是大势所趋。

然而,过去的这一年,安能并不安生。

过去这一年,危机重重

成立 9 年的安能,走到了「青春期」,而它的青春期仿佛来的并不合时宜。

有人称2018年是「过去10年最差的一年,未来10年最好的一年」。这一年,市场资金流动性缩紧,企业融资成本持续加大,盈利预期悲观,业绩下降、利润缩水、裁员降薪等事件屡见报道,企业一度哀鸿遍野,一部分企业陷入悲观不安而发展停滞,还有一部分企业为活下来而开始自救与探索。

一个现象,为什么2018年大家扎堆上市?很简单,没钱了。从实体到金融,从汽车到商超,越来越多的企业经营困难,面临倒闭风险。很多人一夜醒来就失业,还有很多企业连老板都不见了。

安能所面对的情况,同样不容乐观。

一方面,运营了2年多的安能快递业务,高峰时曾冲到单日400万单,但由于巨大的人、车、场资金投入及对网点的政策补贴,以及产出未达预期,导致安能在快递业务上持续亏损,每月亏损多达一个多亿。尽管安能主营快运业务是盈利的,但在巨大的资金缺口面前仍显杯水车薪。自2018年下半年开始,库存的「子弹」已非常有限。

另一方面,8 年时间从无名小卒跑到行业领军位置,正值「青春期」的安能也稍显浮躁。这种辉煌的成绩带来的是,少部分管理者躺在过去的功劳簿上沾沾自喜,失去了往日的奋斗激情;同时,企业内部也出现了一些流程复杂、人浮于事、责权不清等大企业病。

当大家都还沉浸于安能8周年所取得的成绩时,谁都没能料到,一场安能发展史上最大的危机正悄然袭来。

事实上,早在2018年上半年,安能的财务状况就让公司高层有了危机感。而与过去不一样的是,这次安能到市场上「找钱」也不那么顺利了。

一方面,经济寒冬下资本更愿意把钱投给肯定项、盈利能力强的项目;而另一方面,快递业务的持续亏损,消磨着投资人对安能的信心。「资金紧张的形势大家都意识到了,但谁也没有料到这直接影响到了安能的生死存亡。」安能一位高层坦言道。

随着时间的推移,到了2018年9月份,库存「子弹」越来越少,应付账款却越积越多,部分场地租金到期,运费要按时支付,安能甚至面临下月工资发不出来的困境。为确保现金流的稳定,安能甚至一度采取优先支付刚性支出、延缓支付非刚性费用等措施,一定程度上缓解了资金压力,但从外界的「解读」来看,质疑声扑面而来。

伴随着对安能的评价和质疑的,是大量捕风捉影的负面消息。「安能罢工潮」「安能倒闭」「资金链断裂」「离职率超过 20%」等信息满天飞,仿佛安能从巅峰直线坠落低谷。安能面临着成立以来第10次资金链断裂危机,不同的是,这次的情况最为严重。

涅槃行动,向死而生

都说大船掉头难,但与其坐以待毙,不如主动出击。安能,准备向死而生。

2018年9月8号,安能所有省区一把手接到一则通知:所有省区总紧急回总部开会。

这次会议,安能董事长王拥军和总裁秦兴华正式向大家通报了安能当前的处境:「公司的情况很危急,我们需要更多的『子弹』过冬,需要所有人一起共渡难关。」

会议的气氛一度陷入紧张压抑的局面,尽管大家有一定心理准备,但很多人还是被问题的严重性所震惊。他们开始认识到,此时已经不同过去,安能已经到了生死存亡的时刻,需要回归到现实,用破釜沉舟的勇气迎接挑战。

经过充分的沟通、讨论,安能列出了一场「百日涅槃」行动计划,开展一场为期100天的涅槃行动,唯一目标就是——迅速减少亏损,实现盈利,行成正向现金流。

接下来的时间里,安能杭州总部的 34 楼,成了每天例会的固定地点。核心高层们在这里成立「战时指挥部」,根据报表对前一天的运营情况进行复盘,讨论可能发生的情况,以及做出各种解决对策。提出方案、否定方案、进行补充……这样的过程每天都会持续到凌晨。知情人士透露,日复一日的熬夜,让这些高管们双眼充满血丝,但大家依然跟打了鸡血一样。

回到省区后,各路省区总们也开始召集核心成员,每天关注业务情况、执行总部决策、及时处理异常……

涅槃行动,安能放了几个大招。

第一招,「砍」。壮士断腕先「止血」,砍向非主营业务,砍向不盈利的业务。其中最大的一个动作就是缩减快递业务投入,战略性收缩,最终实现快递整体转型。事实上,快递之路折戟并非个案。2018年以来,快递市场集中度日益提升,二、三线的快递日子都不好过,天天快递卖身苏宁,全峰、国通、快捷、如风达等快递企业都处于消失的边缘。

第二招,「转」。快运是安能的核心业务,也是护城河业务。留得青山在,不愁没柴烧。快运的规模和体量都摆在那里,只要投入更大的精力,提升收入和货量,不断提升造血能力,就有希望改变现状。

如何增收,安能开展了一系列的措施。比如推出激发网点出货积极性的包仓政策,考核方向从货量转为中转费,对高毛利的产品给予不同程度的政策补贴等。在车线模块,为提高装载率,安能梳理和调整了部分车型、路由、线路,鼓励大网点直发车以减少中转次数,结合淡旺季对爆仓线路和单边车线路运价进行提价。

同时,为进一步提高管理效率,安能除推动简化流程外,还划分了新的事业单元。除较大的经营大区和运营大区(分拨)保留外,将原来的大区和分拨合并为城市管理部,直接对省区一把手汇报。这样形成了100多个作战单元,不仅提高了上下沟通和横向协同的效率,同时也提高了对外打仗的战斗力。

几个大招使出来,快运业务的盈利水平不断提升。在快运货量淡季的一季度,安能仍然保持盈利,今年3月份利润超过6000万元。

第三招,「管」。安能的危机体现在现金流的紧缩,因此,提高资金使用效率,把钱管起来,安能才真正具有度过危机的基础。

财务支出上,安能开始执行保守的财务政策。具体来说,就是衡量每一份支出的必要性,涅槃行动项目组牵头成立了资金小组,对各种应付费用一笔一笔审核,优先保证员工工资、场地租金、车线费等刚性支出,相对延长非刚性费用的报销周期,延缓支付高管费用、出差报销等支出。对一些经营管理费用,在制度上进行了调整,比如会务费、出差管理标准等都进行了一定额度的下调。

财报分析上,过去,安能的财报数据是按月来呈现,复盘也是以月为单位展开;而涅槃行动期间,其财报数据实现了用天来计算,这样能够第一时间反映公司的财务状况,实现对现金流的实时诊断和资金使用需求的评估。

安能首席数据官李坤认为,「数据的实时反馈能够看到当前需要重点改善的地方,让决策更科学了。这简直完成了一个不可能完成的任务。」

人员管理上,在涅槃行动中,人力资源本部牵头对公司人员现状进行了盘点,制定了详细的「精兵简政」计划。据了解,安能人力成本单月减少了6000多万,2019年对比2018年单月下降42%,实现了连续第四年的环比下降;外包用工成本对比2018年单月减少776万,环比下降82%。

安能重新认识安能

从某种意义上来讲,危机,也是一种提醒。

从 2010 年到 2019 年,安能从一无所有到拥有一张覆盖全国的快运网络。无论从时间维度,还是从体量维度,安能都达到了破纪录的速度,这确实是一件很容易让人振奋的事情。而危机的到来,更像是提醒着这群人要「不忘初心」,并重新唤起他们对企业经营的艰苦奋斗之心和敬畏之心。

从今年年初开始,安能先后启动「春天行动」「总裁午餐」等系列活动,可以看出,一方面,高层在走下去;另一方面,基层也在走上来,这意味着安能在重新认识安能。

在最近的一次黄埔复盘会议上,秦兴华表示:「在同样的时间和环境下,危机只是经营的条件,而不是借口。我们不能遇到什么事情都将原因归结于危机,如果固守对已有的规模和市场的理解,固守自认为的核心竞争力和竞争优势,固守安能过去的成功经验,安能就会错失发展机会,陷入增长的陷阱。」

「现在,我感觉我们管理层在考虑问题时,跟过去不一样了。现在他们会更加关注和考虑成本和计划。」广东经营本部人力资源部负责人游文静在接受采访时谈到。

如果说9年以前,安能抓住了机会窗口,通过粗放的基础设施投资、简单的招商加盟扩网而立足江湖,那今天,行业所面临的环境就全然不一样。从发展预期来看,快运行业的竞争格局正从烧钱抢市场的1.0阶段,升级到基于利润前提的可持续发展的2.0阶段。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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