从美国与华为防守攻博弈,看药企跨越不同环境的成长逻辑(一)

其它
医药地理
杜臣
2019-06-16 · 14:00
[ 亿欧导读 ] 华为发展对制药产业的借鉴作用无论是在运营层面还是在战略层面甚至在理念层面都有独到之处。笔者认为,原因可能有千万条,但归根结底在制度安排。
医药外包,药企,医药,临床研究

【编者按】随着美国与华为防守攻博弈的开展,华为的真实经营功力和诸多独特储备逐渐让世人有新的认知,特别是华为创始人任正非多次接受多家中外各种媒体采访,纵论华为和5G产业,让世界对华为有崭新的认识。可以预料,随着时间的流逝,华为的发展经验对中国企业将是非常宝贵的财富。

本文发于医药地理,作者为杜臣;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


随着美国与华为防守攻博弈的开展,华为的真实经营功力和诸多独特储备逐渐让世人有新的认知,特别是华为创始人任正非多次接受多家中外各种媒体采访,纵论华为和5G产业,让世界对华为有崭新的认识。可以预料,随着时间的流逝,华为的发展经验对中国企业将是非常宝贵的财富。

中国医药产业改革开放四十年来,承接建国三十年积累的产业基础,中国制药产业人基本解决了中国14亿人口缺医少药问题,四十年让制药产业规模翻百倍,诞生了几百家上市公司,上百家国有企业,上百家外资药企。但是,中国制药产业在规模迅猛发展的同时,创新能力有进步但确实不大,四五千家药企,近三万亿的规模,四十年时间基本是靠仿制药实现,而且在仿制药一致性评价前仿制药的疗效和质量与被仿制的原研药相比还有相当的差距,真正的创新药很少。而更应该引起重视的是,这样的仿制药并没有影响赚钱。

不仅如此,2015年7月22日国家推出“临床数据自查”措施,业内一片抱怨、反对甚至骂声,随后三分之二以上的申请自动撤回。这反映了这些药企的申请难以经受真实性检验。

2018年12月“4+7”国家集采试点方案出台,随后三天股市医药股市值蒸发3000亿,也反映了药企整体上管控成本能力不强,在研发投入比重低于发达国家情况下,利润尚可勉强度日,一旦价格下跌就难以承担,可见药企运营效率偏低。实际上这些药企是“吃”未来的饭,截留研发的投入,维持现在的生活。

“辅助用药目录”就更尴尬了,截止目前为止国家层面还没有出台全国性的辅助用药目录,但仅仅是国家出台一个相关通知或个别省或地级市出台目录就让涉及的药企如热锅上的蚂蚁。6月3日财政部发文《关于开展2019年度医药行业会计信息质量检查工作的通知》,对77家药企进行会计信息检查,紧接着国务院办公厅日前发布《关于印发深化医药卫生体制改革2019年重点工作任务的通知》,两份文件发布后医药股又蒸发近900亿市值,可见二级市场对医药产业也没有足够的信心。

上面阐述的都是现象,但是这些现象背后反映了哪些规律性的东西呢?这些背后有哪些原因和症结呢?

华为所在的产业与医药产业具有完全不同的属性和特点,但是在经营的基本逻辑和本质上具有共同的核心元素。看看华为创建32年来尤其是在技术创新方面的表现,从跟随到引领,从国内到国际,一步一个脚印,几乎从零开始,将曾经不可一世的跨国巨头阿尔卡特、思科、爱立信、诺基亚甩在后面。目前被美国本届政府视作美国称霸世界最大的障碍,客观上也说明华为的实力和发展潜力。

华为并没有很长的历史,以27万元初始投资与1987年创建,为何在短短32年后成为美国举国必欲置之死地的中国企业?在同期或者先后几年建立的企业中佼佼者很多,但是唯独华为成为世界级企业的翘楚?论资源和国家政策支持,这样的企业应该产生在近百家央企里,应该产生在浦东新区、北京中关村这样深受国家政策支持的地方,而实际上恰恰产生在当时几乎荒芜的深圳,为什么?华为从创建到登上全球电信业顶峰这三十几年时间是中国电信领域市场急剧扩大的黄金时期,依靠模仿和简单技术不仅可以从容活下去甚至还可以赚大钱,那为何在早期就投入巨资进行颠覆性创新研发?这种投入并不是“一份付出一份收获”,而是存在成为沉没成本的可能,华为为何还愿意并乐此不彼的进行投入?

在医药行业早期醒悟的药企也有研发投入,但是研发煎熬十年后才知晓,别的药企也是这样做的,实际上是将产品同质化变为研发同质化的过程,华为为何没有蹈入这样的覆辙?联想比华为早三年成立,也是20万元的初始投入,还有中科院的支持和底子,为何没有这种待遇?这些问题背后,华为到底有怎样的安排?华为为何在产业变革的每一个关口都找对了方向,没有出现颠覆性错误?这诸多问题的背后有哪些东西让华为披荆斩棘走到今天?

这些疑问同样带给我们对医药产业有价值的思考。

华为发展对制药产业的借鉴作用无论是在运营层面还是在战略层面甚至在理念层面都有独到之处。笔者认为,原因可能有千万条,但归根结底在制度安排。

一、人本方面,华为通过不断优化一整套选人、用人和激励人的制度安排,充分激发了全体员工特别是骨干员工的工作激情,而这种激情不是三分钟热血而是持之以恒三十二年,这期间员工进进出出、络绎不绝但激情不减。

1.严把用人关。进入华为有很高的门槛,不仅是学历等作为人才的“硬件”,还包括认同华为核心价值观等一系列软件。这一条看似简单,实际上正是用人成败非常重要的分水岭。许多药企包括人力资源体系比较健全的药企在招人、用人方面比较随意,在没有一套成熟选任机制情况下将用人权放手在招聘主管或者基层用人单位。也有的比较关键的岗位,没有人才储备,在关键岗位人才突然辞职后,在有限的候选人无法选出合格人选后,许多药企会“矬子里拔将军”,留下隐患,以致形成后来不换人不行、换人风险很大的尴尬局面。

2.坚持每年10%的末位淘汰制度。从GE韦尔奇时代创建的这个残酷制度在中国屡遭病构。而华为则用的很好,因为华为从员工一入司就讲的很清楚而且在不断的适应中坚持了下来,能够从制度层面保证这个制度在公正、公开、公平框架内运行,从而让华为内部基本没有懒人、懈怠者。而在药企无法实行或者说实行的效果不好主要原因在两个方面:其一,考核不细、不深、不客观,让被考核人不服气,考核者面对考核结果也不敢承认是正确和客观的;其二,这个制度往往被一些心胸不宽的管理者作为“劣币驱除良币”的工具,呈现逆淘汰,让企业“伤筋动骨”。

3.按照能力用人,按照贡献分配收入。即所谓“功者受禄,能者受职”,这是一个管理常识,但实际上多数企业都“念错了经”。提拔的干部都是业绩好的而不一定是能力强的,所以被提拔的干部在从业务走向管理后,自己会干也肯干但不会和无法调动团队积极性,而这正应该是企业最不能容忍管理者的。

4.理性和人性化相结合的激励机制。华为长期实行、逐步完善而且日臻成熟的员工收益分配体制打破了国内外通行了上百年的一贯制,采用工资、奖金、TUP(利润分配)收益、虚拟受限股分红(ESOP)相结合的收益分配体系。

这个体系打破了全球通行员工分配体系中绕不开的“魔鬼结”,激发员工的创造性:

通过工资、奖金、TUP(利润分配)收益、虚拟受限股分红(ESOP)四个渠道将员工收入与其贡献相联系;

老员工能够享受自己早期的贡献但不能躺在功劳簿上懒惰;

新员工只要贡献到位,永远有获取高收益的机会和权利。

不上市,员工取得的都是自己和合作者共同奋斗的成果,无法产生赌博、机会和一夜巨富的奢望,实践已经并将继续证明,不论修养多么深,在贫穷底子上一夜暴富者多数都会丧失斗志。

二、知本方面:

1.敞开心胸向全球学习。华为打破了国人在向外学习时的“选择性心态”,什么“中学为体、西学为用”、什么“国外的经验不服水土”。华为在IBM为其做IPD时甚至提出“固化、僵化、优化”的流程。防止国内企业普遍性出现的学习先进时常犯的“削足适履”的弊病。所以华为能够容纳当时全球信息和通信产业(ICT)巨头阿尔卡特、爱立信、诺基亚乃至IBM、思科、苹果等企业。

2.聘用全球英才。这些英才的小学、中学和大学(按照中国学制思维)分别来自不同的国家,每个国家都有其特长,华为用了全球的英才,就带来全球的思维,兼收并蓄,境界和胸怀就不一样,这是华为最能体现全球思维和开放的举措。

3.每年大约用全年营业收入15%的钱投入到研发和创新中。时至今日申请专利数量已经跃居全球之首,这是最能考验企业是否说到做到的关键环节。

4.学习和研发不能代替方向感,三十几年来,全球电信产业新技术辈出,竞争格局竞争异常激烈,发展方向时而模糊时而清楚,华为恰恰在这方面没有出现颠覆性错误。这种远见不是来自于“天才”而是来源于一整套决策制度安排。

三、决策机制:

任何科学的战略、方法和思路如果没有好的决策及决策机制做支撑都无法解除良好的果实。而华为恰恰在这方面率先探索出有效的决策制度安排。

1.“四慢一快”决策机制:华为有三位最高领导者,如果其中的一位提出一个新思路,要通过沟通在三位最高领导者中形成共识,之后提交常务董事会,如果通过了常务董事会,下一个环节就是进入董事会议程,如果获得通过或批准就完成了决策程序进入执行程序。由于决策的“慢”和“多数人票决”会让这个决策在多个决策者中反复思考和酝酿,避免了冲动和随意。而这正是中国企业在经营中最无法控制的风险:掌门人盲区、掌门人随意、掌门人冲动、掌门人独断。

由于决策的“慢”和反复酝酿,让决策更科学,考虑的也更周到,所以决策就会非常快。中国药企包括比较成功的药企在决策方面的最大问题就是决策简单,造成无法执行或执行无力。

2.“三三制”决策:为了防止出现决策的“同一律”和“趋同思维”,华为在决策机制中引入基层人员,改造高高在上的决策层,这种安排避免出现“决策者不了解真实情况,了解正式情况下者无权决策”的尴尬。而这正是中国多数企业无法规避的经营风险和管理陷阱。

3.自我纠偏机制:不仅如此,华为还有一套自我纠偏机制,防止企业走偏到无力回天状态。

4.主动建立“建设性对立面”,在实践中纠偏。比如组建“红军”和“蓝军”两个队伍做一件事。这样看似“浪费”实则是最节省的,因为少走弯路。

华为在公司治理方面的这种安排实际上是突破了传统体制,包括中国的和国际通行的股东会、董事会、监事会、经营层治理结构,既具有中国特色又具有世界水平,这也是华为为全球企业界不输于技术和产品的独特贡献。

当然,每个人对华为的成功都可能有不同的解读,而在全球电信市场快速变化,技术升级迭代频繁的三十几年中,成就华为的因素肯定不仅仅是上述三个方面,还有理想驱动、季度聚焦、统一战线、高举高打、夯实基础、强烈危机感以及华为的两大支柱:文化和人才队伍。限于篇幅无法具体阐述。

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