从美国与华为防守攻博弈,看药企跨越不同环境的成长逻辑(二)

其它
医药地理
杜臣
2019-06-16 · 16:00
[ 亿欧导读 ] ​华为公司走到今天的经验对正处于转型和升级中的中国药企有哪些借鉴呢?
医药流通,医药,药企 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】随着美国与华为防守攻博弈的开展,华为的真实经营功力和诸多独特储备逐渐让世人有新的认知,特别是华为创始人任正非多次接受多家中外各种媒体采访,纵论华为和5G产业,让世界对华为有崭新的认识。可以预料,随着时间的流逝,华为的发展经验对中国企业将是非常宝贵的财富。

本文发于医药地理,作者为杜臣;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


华为公司走到今天的经验对正处于转型和升级中的中国药企有哪些借鉴呢?

深刻而又宽阔的认知

无论是作为企业的人还是作为企业这样的有机体,结果是由于行为而产生,行为由意识主导,而意识实际受认知的深刻程度和宽阔程度限制。

药企截至目前发生不论是成绩还是困难,不论是洞见还是困惑甚至焦虑,都与药企整体尤其是决策层的认知水平有直接的关系。

如果一家药企在十年前就洞见到规范是医药产业发展的底线,那不论遇到GMP或GSP检查还是“对77家药企进行会计信息真实性检查”都不会慌;如果洞见到成本是仿制药立足的根本,那就会持续提升运营效率,对类似“4+7国际集采”这样的产业政策就不会怨天尤人;如果洞见到创新是中国医药产业发展的必由之路,那就不会将盈利收益中的一部分用于多元化、用于扩大产能、用于炒股,而是会将资源投入到产业创新之中。如果持续十年乃至二三十年如此,今天中国整个医药产业的技术水平和经营水平乃至产品技术含量都会大大强于目前的实际状况,作为药企的竞争能力也会大大增强。

华为的认知水平还体现在对人性的深刻洞见。遍及骨干员工的TUP收益、虚拟受限股分红(ESOP)让骨干员工不仅收获劳动所得,而且收获由于群体合作而产生的成果,这是任正非“不让雷锋吃亏”理念集中的体现。华为在平时将自己研发的成果分享给供应商包括境外供应商和可能成为竞争对手的供应商,在美国封锁华为时,这些供应商冒着被美国政府制裁的风险在缓冲期贪黑起早向华为供应产品,这是超出阶级和国度限度的信任,是华为作为企业日积月累培养的信任,可见认知的重要性。

战略安排

基于深刻和广泛的认知,华为在产品和技术方面的研发投入远远超过曾经的对手和“老师”,仅2018年就投入150亿美元,占全年收入的15%,这是华为在最近三十年快速变化的全球信息和通信产业(ICT)群雄逐鹿最后问鼎最具远见卓识的战略安排。

由于华为及早在公司构建了一套以“虚拟受限股”(ESOP)为核心的激励机制,打造了“人本”基础,激发广大科研人员的积极性,把他们最具创造力的那一段青春年华绽放在华为,支撑了华为二三十年的健康发展,也为渡过由于美国封锁困难期奠定了基础。

对全球政治、经济不确定性的认知,使其及早对产业链关键环节进行“备胎”准备,在美国封锁华为的关键时刻这些准备发挥作用,当这种万分之几的发生率变为现实的时候,更见华为战略性安排的难能可贵。

药企与华为所在的信息和通信产业(ICT)具有不同的产业属性,但是打造一支胜不骄败不馁的队伍,设计人性化有效的激励机制,基于药品技术、疗效和安全性的研发和技术进步乃至有效和效率的决策和执行体系,都是药企掌握未来命运的战略安排。

在战略安排上,中国药企在过去四十年有个极为明显的现实和误区。如下图所示,中国药企研发费用和营销费用各自占销售收入比重大大低于跨国药企,这也从一个侧面说明为什么中国药企长期落后于跨国药企。

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在战略安排上,有限的资源是投向技术和产品创新还是投向销售甚至用于扩大产能,五至十年后就会看到这种不同安排的不同结果。另外,中国药企长期以来奉行销售至上的理念,所以“创造”出“兑费”、“控销”、广告轰炸等过度营销模式,也崇尚将冰卖给爱斯基摩人、让不穿鞋的人买鞋这样的神话。

培育竞争壁垒

不断而又持续的培育竞争壁垒是华为最具远见卓识的措施。

客观分析华为在培育竞争壁垒的过程和方法,笔者认为华为三十二年打造了四各方面的竞争壁垒并形成梯次结构,环环相扣,不断提升并形成闭环结构(见下图)。

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汇集全球人才,用经营积累的收益投入到新技术新产品研发中。如果说这一层面有钱并勇于超额投就可以做到,那用钱和人才进行基础研究,去发现、发明就要谨慎一些。这也是中国制药产业至今没有诞生本土原创新技术新研发平台的重要原因。在科学发现发明这一层,尽管愿意投的企业少之又少,但一定有这样做的。量身定制的制度安排则是华为打造竞争优势的第三层壁垒。华为没有完全照抄公司制诞生百年多以来形成的股东会、董事会、监事会、经营层四驾马车体制,而是在其基础上进行优化改造,形成目前华为的治理、决策和执行格局。如果说这也可以复制,那华为长期以来形成的人才聚集、培养和潜能激发体系这是独一无二的。

在科学发现、发明、技术进步和新产品研发方面,基于中国药企目前的市场格局、发展阶段和技术水平,笔者并不建议4400多家药企都去开发一类新药等高精尖技术和新产品,因为这需要巨额投入、漫长的研发时间,特别是需要诸多营销、运营、HR资源和能力,药企仍然需要根据自身的实际情况下进行取舍。但是说到制药创新并不是新产品一条路,仿制药产品、生产工艺、技术装备、制药环保、制药安全等很多方面仍然有诸多创新机会和余地,都可以打造独特竞争优势和壁垒。当然具备条件的药企不仅要在完全创新技术和新药上努力,而且还要积极创造条件在涉及药品和治疗的发现、发明和新技术新产品开发平台上有作为。

企业大小获取资源的能力一定有差别,但是并不是中小企业不创新的借口,分析德国和日本中小企业的发展史,有一个规律性的东西,就是几乎每家中小企业至少一种独特的“看家本领”,这是中小企业守住生存底线的法宝,也是成长为大型企业的不二法则。

极度聚焦

在华为从创立到现在的三十二年中,中国出现几波赚大钱产业机会,不用说那些什么赚钱就做什么产业的多元化企业,就是号称走专业化道路的企业,集团内也有房地产等赚快钱的板块,包括一些所谓成功的制药企业、家电企业,不一而足。但是华为到现在为止一直坚守在信息和通信产业(ICT)中的个别领域,目前处于安全底线考虑才进入软件和芯片领域。不同的企业,都是有限资源,华为聚焦在一个产业中的少数领域,其冲力和持久力一定是多元化企业无法比拟的。

在医药行业掌门人和MBA班培养出来的经理人中盛行一种与此相反的观点,就是“鸡蛋不要装在一个菜篮子里”,主张“东方不亮西方亮”。这些观点看似不错起码是一种选择,仔细分析就会发现这实际上是企业能否在产业中立足乃至取得竞争优势非常重要的分水岭。将资源放到多个篮子在分散风险的同时分散了投入,而在产业链中,回报率是与投入和独特性成正比的,不用说遭受对手乃至敌对国家的打击,就是在和平环境中也是勉强获得平均收益。

在中国医药行业中,多元化分几个层次:

1.完全多元化药企。就是既有药企又有非药企,包括房地产、医院、金融等。

2.在医药产业内既有工业也有商业。

3.在工业内化药、中药、中药饮片、生物药、医疗器械同时或有部分领域。

锻造出来的华为人

本文前半部分专题论述了华为的“人本”特色,其在三个层面上打造另一支铁军:

第一个层面,精挑细选、优留劣汰基础上的员工。

第二个层面,来自全球不同民族、不同性格和习惯、不同文化背景的员工。

第三个层面,融入了华为文化和理想的员工。这些员工为理想而生、为理想而战,胜则举杯相庆,败则拼死相救。这是华为乃至中国的宝贵财富。

华为的经历和经验对处于转型期的中国药企具有非常好的借鉴作用。但是药企在学习华为时不可“照猫画虎”,不可僵化的学习。药企与华为处于不同的产业,不同的发展阶段,必然有不同的发展战略甚至运营方法。

当然,华为公司也有软肋,这不是说华为做的不好,而是由于任何有机体包括组织和人都有惰性,都有情感,如果停止修为或稍有懈怠就会暴露出来。

在笔者的研究与思考中,华为当前最大的风险在两个方面:

第一,华为在面对美国的围攻堵截中活下来甚至经营成果更上一层楼,用实力向全球展现经营功力之时,自然而然的会滋生骄傲、自满的情绪,或者说这是与成功相伴相生的“战利品”。相信曾经诞生过《华为的冬天》《下一个倒下的会是华为吗?》这样灿烂思想的华为对此早有准备,能够挺过这样的风险。

第二,任正非无疑是华为不可多得的灵魂人物和三十二年打造的主“产品”。华为也有一整套培养接班人的计划和方案,华为也走上了用制度和流程经营企业的道路。但是任正非之后的华为必须用实际成果向世界证明这种计划和方案的可靠性和有效性。

华为的这两大风险实质是其发展到这种境界的产物,是优秀甚至全球顶级企业才会有的风险。目前在医药工业百强榜中的先进药企,在适应环境变化、把握战略、打造新技术新产品等方面无疑是大浪淘沙后的佼佼者,但是,在这一代掌门人落幕后是否能够继续发展的奇迹?是否已经有办法培养出强于目前掌门人的人才和人才梯队?目前的发展模式还有多长的生命力?这些都是中国药企尤其是先进药企必须面对并用实际行动来回答和证明的。

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