B2B电商如何进行产业互联网布局

产业综合
幸可Sync
小幸姐
2019-07-14 · 08:59
[ 亿欧导读 ] 中国近几年创业大潮涌动,越来越多创业者加入此大军,根据腾讯开放平台数据,近几年全国平均每天都有 1.2 万家新公司注册,年增长达33.74%。而这些创业者年龄在26到35岁占了差不多一半。
产业互联网,B2B,产业互联网,电商 图片来自“东方IC”

最近参加的论坛分享比较多,汇总了大家比较关心的点,结合自己触网以来的经验和理解分享出来,期待能帮助更多创业者少走弯路,能开辟出自己所在产业的康庄大道。

第一问:产业互联网特点?

第二问:B2B电商企业发展布局?

第三问:B2B电商企业金融布局?

第四问:B2B电商企业组织建设?

第五问:B2B电商企业前台、中台、后台高效运作?                

第二问:B2B电商企业发展布局?

谈:

B2B电商企业涉及到的生态比较多元化,现以比较火热的产业互联网热潮为主线,深入谈谈、聊聊。

产业互联网有产业为前提,涉及到产业都是一块非常大的蛋糕,无论什么姿势过来切蛋糕都能获得一定份额的蛋糕,但是如何更快、更低成本、更高效、更长远地实实在切入这块蛋糕,而不是风风火火、大张旗鼓地花拳绣腿T台走一圈就下台了,这就非常考究掌舵团队的布局了。

做好布局,离不开三要素:资金、时间、组织能力。这三要素紧密相扣,互相促进和制约。如果这三要素协调好步调,再乘势坐上了行业的政策东风,这个局开波就非常完美和幸运。

进入行业后,要开始切蛋糕的时候要时刻三问自己资金、时间、组织能力是否跟得上?想通了步伐才可以有条不紊、不会急功近利而导致战略不停调整,人心疲累,打击团队士气而导致团队涣散从而失去了时机,错失了发展机会。

资金

摸摸自己的口袋,算算账。想得天花乱坠,不如拿起烂笔头,写下来,算一算。数据不能直接告诉你选择,但是能辅助你分析作出选择以及将复杂的思考连贯打通。烂笔头算什么?

1、算一算:这个行业商品的毛利空间以及公司可以获取的毛利空间;

2、算一算:启动业务直接的变动成本;例如电商的履约和交付成本;

3、算一算:固定费用投入,包括设备、租赁、人员等沉没成本投入。

这一个算一算不单是适用在公司总体的算一算,也适用于各类下沉布局,包括区域的开拓、产品线等布局开拓判断。

通过算账,可以让企业家们将感性的认知和理性的数据结合,知道是否应该扩张还是应该收缩,在钱袋子这层先做一个筛选。

时间

钱袋子能买多少粮算清后,就要看看时间窗口:

1、看一看:需要改变行业,需要的时间窗口;

2、看一看:是否有同样的竞争对手正面出击;

3、看一看:自己的布局完成的时间窗口。

时间的窗口分析,能辅助企业家确定自己的步伐,踩的节奏,短频快的大面积插旗还是深耕细作,慢慢渗透。

组织能力

粮草备好了,那就要招兵买马, 盘点自己的组织能力。

1、盘一盘:团队内部是否具备很快的复制能力?

2、盘一盘:团队是否能很快吸引外部人才?

3、盘一盘:团队是否有足够的要性?

如何决策?

算一算、看一看、盘一盘做好后,如何在这三要素里面综合出一个适合现阶段的布局?

产业互联网具有独特的行业特点(详细分析,可以看回本公众号文章:第一问),要改变一个行业,不会马上短期见效,需要做好长期投入的布局,所以在资金上面的投入需要较长的投入回报期的心理预期。

产业互联网具备比较重的行业属性,带有传统的业务形态,对于一个新企业,组织人才的内部培育以及外招的将领都需要一个较长的时间,合适的将领能事半功倍,一个能力强的人员能带来连环的效应,特别是资源的高效利用和为企业赢得更好的时间窗口,但是招到能力强又愿意加入创业型公司,除了努力招聘外,还需要缘份。

考虑到上述特点,战略布局,抛砖引玉选择三个点做下探讨: 

业务领域

战略上建议采用减法策略,不要看赚钱的门道多,什么都想做,什么都不想舍弃,这搞搞,那搞搞。看起来投的钱不多,花费的人手不多,但是凡事做起来都需要占用资源,分散现有团队的精力,一个项目不多,但是多几个项目的叠加影响就会很大。企业的成长就像树苗的成长,成长的过程中要不停地修修枝叶,让养分更好的输送到需要的地方,将根扎得更深、主干长得更结实,经过沉淀成长为参天大树,大树长好后,枝叶也会自然长得更加茂盛,长得更好。企业把主航道深挖,把地基打好后,就能经受风雨,在合适的时机顺势而为的借力拓展出各种额外的增值模式,实现长远的竞争实力以及盈利能力。

 资源投入

战略上建议聚焦,客户、品类、地域等方面的聚焦布局,伤其十指,不如断其一指来得攻击力大,效果明显。在资源投入上聚焦精准,集中火力打深打透,实现以点带面,星星之火以燎原。

在21世纪的作战战术中,“蜂群战术”坐上了头把交椅,并被各军队深度使用。“蜂群战术”(Swarm Tactics),顾名思义,就是像蜜蜂那样成群结队地攻击同一个目标,这样的攻击具有快速、机动和密集等特点。

很久以前群蜂战术已经在战争中得到了实际应用,在13世纪蒙古人远征中亚和欧洲的作战行动中,相对于欧洲的大规模步兵和重骑兵兵团,蒙古人的轻骑兵人数少、规模小,但更加快速灵活,因而能以快速的机动迅速集中力量,对一个个城堡进行密集的进攻,在局部战场创造出了相对的力量优势,取得了胜利。蜂群战术”的真正辉煌发生在1991年的海湾战争。伊拉克的大量坦克部队一下子成为了美军“蜂群”攻击的靶子,仅101空中突击师就派出了300多架武装直升机“蜇杀”伊军坦克。武装直升机也从此赢得了“空中骑兵”、“空中火炮”的美誉。

核心优势壁垒

核心优势壁垒紧密围绕行业痛点。能成为优势的点非常多:时效、产品质量、服务、价格,在大蛋糕面前不是要每个优点都搭建完成,企业才能发展起来?冾冾相反只要做好任何一点,都能让企业在发展中获得相应的市场,树立自己的竞争力。在公司的不同的发展阶段,会有不同的选择和调整。无论哪个优势壁垒的布局,有一点是B2B企业绕不过去的。通过商业的本质来看,所有企业主做生意的经营核心一定是希望自己竟可能的多赚钱。多赚钱的背后就是成本的下降,最直观的成本就是商品价格。对于服务的认可和接受是缓慢的,但是对价格的认可和感知是迎面而来,最直接也不用解释的,所以B2B企业在进攻一块红海领域的时候,对于价格壁垒在战略布局的壁垒分析选择中不可轻视,需要做好透彻的行业分析以及对比,作出适合公司发展需要的决策。

商品品牌的影响度在ToB和To C面前有比较大的需求差异。To B的专业人士相对个人的消费者,对大品牌的需求度和信赖度相对弱化,反而更偏向于自己的经验积累以及对商品自身的属性描述作出判断,这样的情况下,如果获得质量差不多的情况下,低价格商品会是他们优先考虑的点,也是一个比较吸引的点,所以在商品运营布局上面值得To B企业深入钻研布局从而获得竞争优势。

目前在红海的零售领域,出现多个成功的例子,能在非常成熟的电商市场、商贸市场抢出大块蛋糕的模式,就是以低价格入手,快速占领市场。例如:

A、小米的保持低盈利策略,以质量保障的中低价格水平锁定年轻市场;

B、大东女鞋以低价格策略在大量品牌女鞋大量关闭的市场继续高歌。

C、MINISO小家局生活用品、日本大量的100日元店也抢滩大型商超获得市场;

D、拼多多也迅速抢滩5、6线市场,并往1、2线市场推进获得市场的占有率。

E、赚“穷人”钱,并受到尊重的美国罗斯百货或者德国的阿尔迪,都是以价格取胜,打得沃尔玛毫无招架之力。掌管阿尔迪的阿尔布莱希特兄弟,身家过百亿美元,常年居德国首富。

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