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亿欧家居出海系列(八):掘金印度,家居企业生存状况两极分化

国际家居企业
亿欧
韦昱彬
2019-07-18 · 20:32
[ 亿欧导读 ] 名创优品和宜家在印度高歌猛进,无印良品却水土不服,背后折射出的是印度完全不同于东亚的文化和营商环境。如何适应这样差异化的环境,考验的是跨国家居企业对市场特征的洞察力、对企业转向的掌控力、对企业价值观落地的执行力。
印度宜家,印度,宜家,无印良品,名创优品,家居生活馆 图片来自“东方IC”

根据印度品牌资产基金会的数据,印度零售市场规模将从2016年的6720亿美元增长到2020年的1.3万亿美元,实现翻倍。

同时,印度家居软装市场也快速增长。根据印度咨询机构RedSeer报道,印度家居软装市场体量从2015年的200亿美元发展到2018年的280亿美元,未来几年还将加速增长,在2022年有望达到440亿美元的规模。

以超过10%的增速飞速发展的背后,是印度家居行业极度分散的局面。截至2018年,有组织的企业生产仅占到14%的份额,剩下的86%都是数以万计的地方性的木匠店和没有正规分销渠道的摊点。目前,印度还没有出现市占率较高的本土家居企业。

在经济快速增长、家居市场容量不断扩大、行业极度分散、巨头宝座空悬的情况下,许多跨国家居企业瞄准了印度,试图提前进入印度市场实现卡位、享受红利。

目前,无印良品、宜家、名创优品都已布局印度。

想法虽好,落地不易,这三个出海印度的样本中,名创优品和宜家高歌猛进,无印良品却水土不服,背后折射出的是印度完全不同于东亚的文化和营商环境。如何适应这样差异化的环境,考验的是跨国家居企业对市场特征的洞察力、对企业转向的掌控力、对企业价值观落地的执行力。

无印良品:价格比日本高70%,搭建本地供应链势在必行

无印良品母公司Seison集团创始人、日本著名实业家堤清二曾总结道,无印良品成功的关键是思想性、经济性、品牌形象形成力,若三者缺一,无印良品都不会是今天的样子。

思想性,指向的是反大批量生产、反垄断、反潮流。

经济性,指向的是无印良品常说的“有理由的便宜”。

品牌形象形成力,指向的是色彩、设计、包装风格的统一性和一贯性。

但理念提出很容易,做到不随时间、空间的迁移而变化却很难。印良品登陆印度之后似乎已经失去了前两个优势,印度的落地早已与日本的运营相去甚远。无论在扩张速度还是品牌影响力上,无印良品做得都不如同期进入印度的宜家和名创优品。

无印良品目前在印度拥有三家实体店,第四家店正在筹备当中,大致以半年一家新店的速度扩张。

增速和覆盖率双低,价格却很高。根据日本经济新闻报道,无印良品在印度的客单价是日本的130%,这并不是因为印度消费者购买力更强,而是因为无印良品在印度的售价比在日本高出70%。

无印良品之所以在创立初期得以实现“有理由的便宜”,原因在于同行可能会将开裂的蘑菇、个头太小的土豆等原材料直接丢弃,也会花费很多资金在宣传和请代言人上,这一部分成本就会转嫁给消费者,而无印良品会将外表不太美观但品质无伤大雅的原材料也做成产品,同时推崇极简包装,减少了成本。

在海外,无印良品能够做到有理由的便宜,主要是通过“地产地销”来做到的,例如它在中国市场就不断提高地产地销的比例,畅销的编织品100%在中国生产,服装类的70%也产自中国,20%是在日本生产,其余的10%是亚洲及其他各国生产。如果做不到当地生产,价格一定会比在日本更高。

然而,目前为止无印良品在印度的地产地销还处于起步阶段。根据日本经济新闻报道,来自印度本地的商品占比不足1%。无印良品表示目前正与合作伙伴印度信实工业(Reliance Industries)配合增加当地采购以削减成本,2020年会在印度上新200多种本地生产的商品。但“200”这个数字,比起无印良品在印度的2500多个品类而言占比实在过于微小。可以预见的是,无印良品在印度价格高昂的局面在一段时间内还将持续下去。

印度常常被人视为“五年前的中国”。先不论这个比喻是否恰当,可以预见的是,如果无印良品无法解决定价问题,未来一定会在印度遭遇和在中国时一样的“吐槽”。

而且,定价并不是无印良品掘金印度时唯一的难题。

无印良品在日本有高达7900个品类,来到印度后就直接“砍”掉了三分之二,折射出的不是壮士断腕的决心,而是面对完全不同于中日韩的印度市场时的谨慎。谨慎事出有因,无印良品的设计理念受到了禅宗思想的深刻影响,之所以能够在东亚“所向披靡”,基于的是中日韩三国相似的文化背景和宗教背景。而印度虽同为亚洲国家,文化和宗教都大大异于东亚,佛教更是已在印度绝迹。无印良品的设计中所蕴含的生活哲学能否引起印度消费者的情感共鸣,还需要打一个问号。

宜家:投资15亿美元、预计开25家门店

进入印度一年,宜家充满信心地给出了投资15亿美元、开25家门店的目标。

而且,印度消费者似乎愿意为宜家买单。据宜家透露,海德拉巴(印度第六大城市,宜家在印度第一家门店的所在地)有80%以上的人都知道宜家。

宜家选择海德拉巴作为“第一站”,是因为该城市是国际展贸中心城(HITEC City,印度的IT、工业、医疗与科技中心)的所在地,并且交通方便。宜家为首家门店投资了近100亿卢比,并招聘了约1000名员工,其中一半是女性。

宜家将第二家门店布局在孟买,目前门店正在建设中。之后,宜家将进入班加罗尔和古尔冈。

印度人均年收入低于2000美元,对于零售商而言保持低价就是最大的挑战。宜家打入印度市场的关键之一就是定价。宜家在印度有7500种商品,约1000种商品的价格低于200卢比(约20元),大多是蜡烛和杯子等小件,明年还将在印度推出电商业务。

宜家在印度的地产地销做得相当好,目前拥有70多家印度供应商,已经在当地采购了超过3.5亿欧元的产品。宜家印度负责人曾透露:“我们的目标是在不到五年的时间内将这一数量翻倍,采购的一部分会在印度的门店售卖,一部分会出口到其他国家。”早在三十年前,宜家就开始采购来自印度的商品,三十年来已经有了丰富的供应链资源。

本土化也是宜家进入印度时的重要亮点。印度宜家餐厅供应的不是瑞典肉丸而是具有印度特色的当地菜肴(如咖喱等),同时提供素食和鸡肉,以满足印度教徒和穆斯林购物者的需求。此外,印度消费者不习惯自行搬运、自行安装家具,宜家为了提供更好的购物体验,与印度的零工经济平台UrbanClap达成紧密合作,为消费者提供家具安装服务。而且,宜家还提供大巴免费接送消费者,解决了他们的出行难题。

宜家了解印度市场,原因在于它在开设第一家商店之前对数百个印度家庭展开的调研以及三十年间同印度制造商的合作。知己知彼方能百战不殆,对印度的长期研究,是宜家能够在印度打出一个较好的开局的根本原因。

名创优品:105家门店,半年新开60家

在过去两年里,名创优品在印度开了105家门店,仅仅第一年的营收就达到70亿卢比(约9800万美元)。此前,名创优品印度首席业务发展官刘阳宣布要在2020年达到800家门店的规模,但日前,名创优品将目标调整为在未来六个月内新增60家门店。这一新目标比原定目标保守,但仍是非常可观的速度。

名创优品掘金印度的最大利器一方面在于价格,一方面在于它能够将几乎所有的生活必需品整合到一家百平米的门店内,为消费者创造了全新的购物体验。

便宜:

名创优品推出的收纳包、收纳盒、袜子、瑜伽垫、浴帽、毛绒玩具和闹钟等等产品价格都在150卢比到1000卢比之间(约15元至100元),绝大部分低于1000卢比,属于较为低廉的价格。并且名创优品也在积极布局印度本土的供应链以缩减成本,有专人负责当地供货,与印度本地制造商的商谈正在进行,因此,印度本地商品走上印度的货架这个目标并不遥远。

体验:

一些业内人士认为,名创优品的产品大多数都很容易从市场上买到,除了廉价的中国进口产品外,印度过去二十年内制造业的发展也确保了生活杂货的供应。也有业内人士认为,名创优品的产品很容易被复制,它得以快速发展依赖的是先发优势,从长远来看,它还需要在与同行的竞争中不断创新。

比起同行,名创优品最大的特色在于将大部分家居日常用品都集合到一个屋檐下。从按摩器、口罩、针线包、鞋拔、玩偶到纸巾架,甚至还有化妆品和护肤品,这些产品虽然也能在普通百货商店中买到,但在整个商场里四处寻找的过程非常麻烦,更不要说印度有90%的零售市场是被下沉市场数以万计的小卖部、夫妻店和小摊点瓜分的,完整的购物体验难以得到保证。因此,名创优品在印度迈出第一步的时候就已吸引了包含学生、白领、主妇在内的种种购物者,其中大多数人此前根本不知道名创优品。

为了抓住印度的电商热潮,2019年7月1日,名创优品宣布与B2B电商分销平台Achhacart合作,该平台是一个转售商,将Paytm Mall、亚马逊和Flipkart等电商网站与零售商连接起来,将零售商的商品提供给电商网站。

此前,名创优品印度首席业务发展官刘阳在接受36kr采访时透露,进入下沉市场时难以控制成本,比如仓储和物流上都存在一些难题。距那次采访时隔一年,名创优品似乎最终选择了电商作为“曲线救国”的方法,它并未放弃印度广袤的下沉市场。

“我们将发展在线平台,同时增加与印度制造商的合作,以便能够将印度生产的商品供应给全球。我们重新审视了在印度的业务模式,此后将在线上销售上发力。作为一家日本公司,我们一直在创新,今年我们专注于走到线上。”名创优品印度负责人在最新的采访中如此表示。

结语

三家出海印度的样本企业中,无印良品的确根据印度市场的特点做出了一些调整,但在定价和风格上的调整都没有触及根本的痛点,也“丢弃”了地产地销的传统,因此能否被印度消费者接受还需要打上一个问号;而宜家与名创优品认清了印度消费者注重价格因素的消费心理,并且根据市场特征的差异积极作出调整,不断推进地产地销、千方百计降低成本,前路就更为明朗一些。

三家企业定位与风格各不相同,但印度市场对它们提出了相同的要求:想在印度赚钱,要先读懂印度、读懂这里的消费者。进入差异巨大的市场时,即使是大型跨国公司也难免遭遇滑铁卢,家得宝和百安居在中国的遭遇就是前车之鉴。但即使时移势易、主角变了,出海故事的核心也不会变:唯有读懂市场,唯有聚焦用户,才能在异国的土壤上重现曾经得到过的辉煌。

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