红火or鸡肋?从独立血透中心的“五个馒头”说起

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2019-07-20 · 12:00
[ 亿欧导读 ] 第一个馒头:完成3家盈利中心(单店模型验证);第二个馒头:10家盈利的中心(连锁模型验证);第三个馒头:自身扩张,规模发展;第四个馒头:产业联合;第五个馒头:公司稳定发展,投资人成功退出。
血透中心;第三方独立医疗机构;透析,血透,第三方医疗机构,医院 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】同一区域内的独立血透中心和综合性非公医院血透室相比处于明显的劣势地位。当下来看,连锁独立血透中心在还没有能力完全依靠自身造血扩张发展的情况下,产业联合成为当下的必然选择。

本文发于我们是平凡人;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


从首家独立血透中心建立到现在,已经有7年多的时间,从试点开始到2016年12月的67号文,可以看做是测试版时代。

之后的2017、2018年是1.0版时代,整个行业迅猛发展,全国范围总共批准独立血透中心近千家(各统计口径不同数据不完全一致)。

进入2019年独立血透行业已经发生了一些变化,呈现进入2.0版时代的趋势。

央视著名主持人白岩松老师曾经在一次讲座上,被问到他是如何培养自己敏锐的头脑和思考问题独特的角度,白老师的回答是:

“吃完第五个馒头饱了,

我永远不会只感谢第五个馒头,

它是跟前四个馒头紧密相关的。”

这个故事阐释的是一个积累质变的朴素道理,但是在我们的日常生活和工作中去总是有人会尝试做一些违反常识的决策,总是认为可以大力出奇迹,幻想自己就是那个吃了菠菜的“大力水手”。

借着白老师的比喻,我们也用“吃馒头”模型来看看在独立血透中心领域里我们曾经做了什么,未来可期待、值得去做的是什么。

老套路,还是先进入分类环节,需要给每个馒头一个定义。

第一个馒头:完成3家盈利中心(单店模型验证)

单店盈利,通过前三家盈利中心积累单店经验,包括如何选址、审批、建设、筹备、蓄客、开业、营销、医疗管理、护理管理、质量控制、患者服务、供应链优化、人力资源、财务管理等等。

第二个馒头:10家盈利的中心(连锁模型验证)

将之前积累的经验不断复制,开展基层管理人员的选拔与培训。找到每一个项目成功的相似之处和失败的不同差异,通过规章制度将可复制的相似固化下来,通过流程管理尽量缩小差异性带来的成本升高。

第三个馒头:自身扩张,规模发展。

在第二馒头基础上,逐步建立梯级诊疗体系,在省会城市建立三级肾病专科医院,地市级建立二级肾病专科医院,区县建立独立血透中心,形成(1+N+N)的三级联动结构,满足患者不同病情和服务的需求。发展的同时,不断优化资源配置,培养企业文化、搭建采购平台、建立较完善的人才招聘、考核、培养、晋升体系,通过前期业务发展不断提升,梳理业务基础逻辑,在充分审视自身能力的前提下,进入快速复制扩张期。

第四个馒头:产业联合。

通过纵向生态链整合以及横向产业联合,从重资产投入逐渐转向轻资产运营。

第五个馒头:公司稳定发展,投资人成功退出。

以上的五个馒头并不是完全独立存在的,只是在不同的阶段需要区分主次,有取有舍。

没有人天真的认为只吃第五个馒头就会饱,但是用错误的顺序和方法吃馒头的现象却也实实在在地发生着。

问题一,想要一口吃个胖子,但是消化不了。

以前文章中曾经提到过的重庆项目案例,初创团队资金有限的情况下,布局过大,投资分散,单店没有盈利甚至是还没有开始经营就急于进行区域布局,最终资金链断裂。

问题二,只吃第一个馒头。

有些名义上连锁经营的血透中心将单中心盈利最大化作为最重要的目标,每一个中心都有自己的独特性,因此总部管理成本高,难以复制,10家盈利中心是一道怎么也无法迈过的坎。

问题三,出身名门,实力雄厚,希望直接吃第三个馒头成为老大。

通过雄厚的财力并购已经盈利的医院或中心实现超速发展,这么做相当于前两个馒头是每一个独立的个体自己吃的。

可以想象一下每年年会的场景,一群说着天南地北方言,价值观和企业文化迥异的地方豪杰坐在一起探讨来年如何万众一心共创辉煌。

问题四,跨界吃馒头,用晚宴的仪式感吃馒头。

公司建立之初就搞项目管理、顶层设计,规范管理等等经过两年的努力,尴尬的发现旗下没有一家可以正常营业的中心,单中心盈利的目标也还遥遥无期。这样的公司并不少见,只是严重程度不同而已。

问题五,吃馒头的时间晚了。

独立血透中心第一梯队已经在规模发展,快速复制的高速路上,如果刚刚开始小规模复制,那么在遇见第五个馒头的路上需要付出更多的努力和底气来克服相对复杂的行业环境和金融大环境了。

当血液透析行业进入2019年,新的形势和挑战也迎面而来,吃下第四个馒头: 产业联合,似乎已经成为势在必行的工作。

原因一,投资领域对专科医疗尤其是独立血透中心的认识越来越清晰,优点是具有最稳定最持续的现金流,完全抗周期(甚至不受小长假的短周期影响)。

行业存在的挑战与难点是:重资产、见效慢、周期长、退出难。加上近期持续的经济大环境,融资的难度和成本都显著升高。

原因二,国家政策落地,供给侧改革成果显现。

过去几年国家通过出台并落实“医联体建设”和“加强县医院建设”等政策措施,中等及以下公立医院的医疗质量和医疗条件有了长足的发展。

以前一直处于患者被分流的公立医院血透室,今年以来已经开始出现患者主动回流的情况。

原因三,越来越多的非公医院,开展了血透中心业务。

这些区域性医院已经在本地市场深耕多年,他们充分了解本地政策和市场,运营管理更具有先天优势,包括医院本身就有医护团队储备,新增血透业务也不需要等待漫长的医保定点,以及不需要绿色通道协议。

同一区域内的独立血透中心和综合性非公医院血透室相比处于明显的劣势地位。

连锁独立血透中心在还没有能力完全依靠自身造血扩张发展的情况下,产业联合成为当下的必然选择。

自己做馒头吃的时代已经渐行渐远,未来需要大家一起努力做大馒头做好馒头。

首先,产业联合显而易见的优点是供应链能力增强。

议价不是供应链能力增强的唯一目标,还包括非公医疗血透适宜技术的研究发展,以及供应链金融业务的开展。

通过供应链能力的增强,可以尽量减少非临床因素对治疗方案的限制,提供更具有效性和多样性的个性化治疗方案,帮助临床更好的为血透患者服务。

其次,在人才培养和人才储备方面,可以建立更高效的人力资源配置系统,新中心人员储备、医护人员异地支持,统一培训,市场开发人员共享等方面都可以帮助成员提高竞争力,充分发挥连锁经营的优势。

在临床管理,中心运营效率等方面,通过经验复制传播,促进成员在医疗质量,运营成本等方面健康持续发展。

再次,提供增值服务,旅游透析可以让北方的患者去三亚体验热带风情,让海边的患者去感受草原的辽阔,虽已不是什么新鲜事,但是产业联合后的全网络覆盖会让患者有更多的选择性,便利性,可以提高血透患者的满意度和获得感。

从支付能力入手,联合商保为患者提供更全面的保障,协助医保相关部门制定更合理的报销保障政策。

能够提供差异化的增值服务,才是独立血透中心相对于拥有地利的区域医院的核心竞争优势,才是基业长青的根本。

最后,产业联合是一次弥补失误的机会,前面的馒头即使吃的有些问题,只要能够吃好第四个馒头,相互扶持,共同发展,第五个馒头就会在不远处。

存量血液透析服务供给还是以公立医院为主体的,但是新增血透供给量是以非公医疗为主体的。

现在正是吃第四个馒头的最好时机,抓住机遇顺应趋势,才会成为成功吃下第五个馒头的人。

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