做产品、建团队、创系统,奶茶店开到300家,我经历了这些关键转折点

新饮品餐饮综合
咖门
咖门
2019-07-22 · 14:50
[ 亿欧导读 ] 如何从1家店做成奶茶连锁品牌?什么时候构建团队、什么时候建立体系?起家于东北的茶饮品牌700cc,其创始人王冠淮分享了每个节点面临的主要痛点,和他的解决方案,你可以从中找到启发或共鸣。
奶茶,奶茶,团队,从0到1 图片来自“东方IC”

奶茶连锁店节点图.jpg

可参考每家店的时间节点,阅读下文

第1家店:做好产品,才能活下去

我是2011年开始从事奶茶行业的。那时候东北奶茶市场是3-5元的价位,我想做到5-12元。因此,我在定义产品的时候,第一要素是选择一个好的产品。

大家对东北的第一印象是大雪、寒冷和烈酒。因此,奶茶出品的时候我们做了一些调整:分为夏季和冬季,夏季以茶香为主;冬季以奶味为主。

口味上,南方和北方也有差异:北方喜欢浓郁的,有滋有味的,所以我们以奶味为主;南方冬季奶茶的出品温度是在55~60度,北方是65~70度,因为东北天气寒冷,奶茶可以用来暖手,喝下去之后可以暖胃,温度要持久。

东北冬天大概有7~8个月的时长,人需要热量,热饮是我们最重要攻克的课题。所以,奶茶以奶为主,但也出现问题,会产生“腻”的口感。

我们就进行了一个密切调整,把热奶茶做出来之后,做几十杯,用电子秤去称,每一杯里面多加一克水、两克水、三克水、四克水、五克水等,挨个品味,通过最基础的测试找到产品的黄金点。

喝完一杯还要喝下一杯的奶茶,是最好喝的奶茶,是怎么喝都不会腻的奶茶。

所以,我们在温度、口味上做了调整,创造出符合我们当地的方式。

第3家店:做营销,打破“店不过三”魔咒

在2011年的12月24号平安夜,我们开了第一家店。开业第一天的时间是很重要的,因为这一天是北方年轻人出来最多的一天,人流量最大的一天,这样能够保证哪条街都有人,产品销售量就会提高。

当第一家店开得成功的时候,在2012年,又连续开了两家店。第一家店成功了,不一定代表你就成功了,开店的时候会有深坑,比如第二家店不赚钱,第三家店赔钱。

这时候会产生迷茫,会反问自己是否继续开店。因为综合来说,一个赚钱,一个不赚钱,一个赔钱,等于是没有前进的。

所以我决定停止脚步,不再开店,一定要把不好的店做成盈利,把不赚钱的店变成赚钱。这时候我就开始想到如何做营销。

首先去做引流。

这是我的亲身经历,自己去发传单,自己去发引流卡。为什么不让服务员去,因为我知道我是做什么的,我一定要让周围的客户相信我这家店。我们经常可以看到,服务员为了完成任务把传单递过来。

我会去讲我的店开在哪里,我们店有什么活动,我给他做一个引流卡,卡价值一百块钱。我花了两天时间发了一千多张,真的非常有成效。我说的是一个最基础的方式,你通过引流把人吸引过来。

引流之后怎么办?复购率很低,于是第二步去办理会员卡。

我在2012年开始做卡片式的会员卡,充100送150,不断吸引我们的会员。通过这种方式,我发现回购率提高了,从一周一次到一周复购四次。 

从引客到锁客,客流、门店越来越多。当时是室外店,北方冬天的室外温度是零下20多度,室内10度左右,服务员都没法待。我们就不再开小型店,变成开设50平~100平的店,因为天气寒冷,招不到服务员,没人愿意去做。通过2012年,我们把营销做好了,业绩整个翻倍。 

但是有些坑是必须要掉的,只要掉进去之后知道如何上来、怎么改。

第12家店:做管理,和员工“谈恋爱”,把人留住

到2013年,成立了12家店,同样出现了困难。因为从3家店到12家店,还是有很多门店选址不合适,是盲目开店的。这时候不是店数开多了,是自己把自己制约住了。因为当开到12家店的时候,就发现人员不行了,管理不上去,人员流失特别严重,店长忠诚度不够。

这时,开始在我们的团队成立运营中心。有专人去选址,评估门店是否有可行性、有多少客流、男女比例,通过选址,对未来选店有一个把控。

我们也总结了一套留员机制,无非就有两个方面:一是你怎么去跟他交流,第二你给他一个方向。

分享一下我们的留员心得,我给加盟商和我们的门店都说一定用“谈恋爱”的方式,是我们要与员工“谈恋爱”。

但不是真正谈恋爱,是用“谈恋爱”的方式去跟员工去交流,这种方式非常有效。

可以想一想,你对你的员工都了解多少?他的年龄、他的生日、他的爱好、他的父母在哪里上班?如果用谈恋爱的形式,就是你要了解对方,对方也要了解你。 

当你了解到对方的时候,你就知道他的梦想是什么,你能够给到他什么。当他了解到你的时候,他就知道给你干,你能给他带来什么,你能够给予他什么,你未来给他的竞争通道是什么。所以说,彼此之间的了解很重要。

要勤沟通,因为谈恋爱是经常性的,比如在一起吃饭看电影聚会。沟通,就是联络感情。我们经常一起团建聚会看电影吃饭,让他们找到一种感觉,愿意在这里工作。

还有一个是给员工晋升机制。很多门店可能都忽略了员工,就是你来上班我给你开工资,但是大部分待三个月以上就不干了。这是最头疼的,因为他技术已经学会了,给你就干了三个月。要了解为什么3个月就干够了?

我们开始给员工设立晋升图,做成一星员工到九星员工的设计。

新加入的员工是一星员工,经过交流谈话,如果你没有那么大的理想,你没有那么大愿景,我会告诉你,九星员工能挣多少钱,七星员工能挣多少钱,干活赚钱会成为目标。

如果是想开店的员工,我们就会跟他沟通开店有风险,如果你跟我干,我会给你一个承担风险的过程,从一星员工到七星员工之后,可以考店助。 

店助有三级,完成店助考店长一星二星三星。考到店长的时候,我们就给他分红。我们有三、五、十的分红机制,就是说你完成目标,到一星店长的时候就会有业绩的3%分红,如果超额完成目标,会有5%的分红;但如果你是二星级店长,你最多可以拿到店里10%的分红。

店长对于门店不忠诚,一定要转换身份给他一个股份的形式,用分红把他锁住。

要想做连锁,重要的就是人,骨干就是店长。把他们“锁住”了,才能大踏步去开店。

第26家店:做模式,让产品、选址、管理都能复制

从2013年的12家店,到2014年我们做了26家店,这时候我们开始加盟。

放加盟也有很多痛苦,比如,有些加盟商挣不到钱,有些在外面进货。刚开始,对于外进货非常头痛,因为很多人说不赚钱,就要从外面拿货,这时候我们开始把管理转变为服务。

大部分的门店督导是帮着管理门店,但我们督导只是服务。排查店里的不好因素,排查之后给他说出123如何去做。也不只是说说而已,是督导必须帮着这个店去完成业绩。

督导如果做得不到位,我们有一个巡查组,专门去下面巡店。另外,还在网上招聘神秘顾客,神秘顾客把作业交上来,审查组进行监督和处罚。

神秘顾客.jpg

门店老板会受罚,督导也一定受罚,他们是连带责任。督导一旦被罚钱,门店老板心痛,因为他真的是帮着老板受到牵连,所以有些老板通过这些机制,不断走向正规。

分享一个案例,我们在辽阳步行街有个魏总,他是我的加盟商。他很强势,看见问题就是直来直去,但现在的年轻人是会反抗的。有一次发完工资第二天,所有员工都没来,这时候他找我们求救。

我们从总部抽人过去帮他营业,再招聘。把他的门店都招好之后,又出现问题了,他不敢管了,这又是一个巨大的问题。

员工“欺软怕硬”,你一说他就不干。这老板说“这不行,我现在好像被这些服务员用刀架在脖子上,我一管就不干,一管就不干,就好像知道离开我们你的店就是黄。” 

老板说“我也真的给钱,但是给完钱,换不来人心”。我说“你重新来,你还是按我教你的办法“谈恋爱”,但是你一定要跟员工真的用心”。

经营的本质是经营这些人,把店长、团队都打造好,才能开到更多家店。

对于加盟商的管理,会把全套的营销模式、管理模式给到他们,用体系支撑整个品牌的发展。我们一年三个月一次老板培训,每个月都有三期店长培训。当我们把团队建设好的时候,一定是把方法给到他们。 

另外,内部交流非常重要,店少的时候也一定要交流,只有培训到位了,让他跟你同频了,才能够跟你一起发展。

还有一个就是,用好的加盟商去带动不好的加盟商,用积极的人去影响那些个别不好的人。

在2014、2015年的时候,我真的是去帮加盟商发传单。老板一看我都出去了,他也跟着出去。我说你不出来不行,引流一定靠老板,而不是靠员工,你老板要不干谁给你干,你指他们引流,他们就糊弄,你一定是亲力亲为去带着他去干。

所以要树立标杆,把优秀老板的榜样故事编出来,让他去跟大家分享,当我们经营不好的时候,一定是用好的去影响不好的把它带动起来。 

传帮带也是我们的文化,对员工的培养分为一教二代三要求四批评,很少做批评,教不好带不好是你老板的问题。这是一个复制的过程,产品、选址可以作为标准化复制,管理也可以标准化复制。

从0到1是最难的前期阶段,考虑的是产品;但从1到3,是为了生存,能够做得更好;从3到12家店的时候,那是一个跨越式……

每一个阶段都有不一样的问题,比如之前我们一直在做产品主义,现在更关注运用用户思维,从用户角度和客户角度、员工角度出发,他们想要什么?我们能够给予什么。

现在我们有307家店,和大家都一样,每一天都会面临新的问题,共勉。


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