仓储效率提升五步走战略

仓储
物流时代周刊
冯银川
2019-07-23 · 14:30
[ 亿欧导读 ] “降本增效”已然是2019年的高频词之一,当然,仓储物流业也不例外。以工作流程的精简化为主要标志的人力资源管理的改革,既能推动用工成本的降低,亦可推动降本增效的快速实现。
仓库,仓储,降本增效,WPI,仓储物流,可视化管理 图片来自“123rf.com.cn”

降本增效”已然是2019年的高频词之一,当然,仓储物流业也不例外。以工作流程的精简化为主要标志的人力资源管理的改革,既能推动用工成本的降低,亦可推动降本增效的快速实现。

近几年,仓储物流企业所处境遇愈发艰难。一方面,甲方客户每年都要求降低成本,否则便有丢单的风险;另一方面,各种物流资源如人工成本、叉车成本等,其费用逐年上涨。此外,经济大环境的下行也降低了物流市场的活力,进一步加大了企业的运营压力。

面对如此大的压力,大部分仓储物流企业在2019年的工作重点中都把降本增效放在了仅次于安全管理的位置。据近日其才网公布的数据,规范化的物流企业工资占企业成本基本在35%以上。因此,提升员工工作效率相当于降低人工成本,这是物流企业降本增效的一项极佳选择。

而标准化的流程是提升仓储作业效率的有效手段。致力于减少工作损耗并提高人员作业效率的WPI(Work Process Improvement,工作流程改进)在实际体验中有着较好的效果。对于仓储物流企业而言,WPI具有极大的实用价值。其精华是发现损耗、消除损耗以及防止损耗“卷土重来”。不过,要想实现以上3点,还需完成5个步骤以作保障。

通过WPI工具提升员工工作效率,相当于降低人工成本,是物流企业降本增效的一项极佳选择。

步骤一:准备

在前期的操作中,仓储物流企业应首先考虑问题、人员、设备这3个方面的准备内容。

问题准备:不仅对现阶段想要解决的仓库运作管理中的问题有明确的方向,还要对问题的定义有清楚地划分,最后要对问题背景作出描述。一般来说,常见的问题包含收货效率低、发货效率低、库位利用率低等。另外,领导层支持与否的态度也是决定问题解决与否的关键因素之一,此项因素应尽早明确。假使WPI活动得以推进,效率提升的量化标准(车、托盘、箱数等)同样应明确。

人员准备:首先,明确所有参与WPI活动人员的职责划分,其中最主要的是明确负责讲解WPI使用准则的人员。除基层操作人员和主管人员外,主管仓库运营领导层也应一并参与,这不仅能体现重视程度,还可进一步了解基层运作。其次,人员的分组和组内角色(如记录、掐表、画路线等)划分也是必不可少的环节。此外,仓库运作部门专人对接活动需求也是重要保障。

设备准备:安保工具和观察工具是促进此次活动顺利进行的重要条件。其中安保工具主要包含安全帽、防砸鞋(安全鞋)、反光背心等;观察工具主要涉及秒表、库内的布局图、不同颜色的笔(至少两种)、按照流程分割出来的关键环节用时记录表等。另外还须特别注意两点,其一是数据记录和填写的原则——眼见为实,其二是人员参与的原则——全员、全程参与。

步骤二:还原工作流程

仅仅解决效率低的问题采用如此复杂的方式,是否有必要呢?答案是肯定的。仓库作业可称为一项系统性工程,以提升发货效率为例,仅仅提高仓管员的清点和交接效率并不能完全解决问题。其应考虑的角度为完整的作业流程,涵盖从客户订单的下达直至订单货物全部装车完毕,车辆出库。

通俗来说,工作流程的还原可看作将作业流程从头到尾梳理一遍。因为参与WPI人员的特殊性,流程讲解过程应细致化、通俗化。之后,小组人员以角色扮演重温流程,并对个别人员做针对性辅导。

步骤三:了解现状

思维方式的转变是推动变革的“先驱”,以下3种思维方式可以看作是仓储物流企业的流程自查,对降低成本助益极大。

8种损耗(又叫“八大浪费”):最早应用于工厂JIT(JustInTime,准时制)生产,其“浪费”的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此,JIT生产方式所定义工厂的浪费可归纳为8大种:不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多、过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费。在研究仓储物流活动时,也可使用该思维方式以减少浪费、降低成本。

ECRS分析法:由取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)共组而成。亦可理解为消除浪费、组合、重新安排和简化剩下的任务。

取消——首先考虑该项工作有无取消的可能性。如所研究的工作、工序可以取消而又不影响作业质量和进度,便能起到立竿见影的效果。例如,不必要的工序、搬运、检验等都应予以取消;如果不能全部取消,可考虑部分取消。合并——将两个或两个以上的工序合并成一个,如工序、工作、工具的合并等。合并后可有效消除重复现象,能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,则需对这些工序进行调整和合并。重排——既叫“重组”,也称“替换”。通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。简化——经过取消、合并、重组之后,再对该项工作做更深入地分析研究,使现行方法尽量简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。显然,简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略,取消则是对整个范围的省略。

可见,ECRS针对每一道工序流程都引出4项提问。任何作业或工序流程,均可运用ECRS改善四原则。通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。

黄金三角:在WPI活动完成后,保证改进措施落实的标准的稳定性。三角分别指:第一,制定标准或者将改善的地方在原有的流程中进行修改,并告知操作人员操作流程;第二,标准的管理,如明确新制定标准文件、流程的培训、优化等的责任人;第三,可视化管理,即要将流程的执行情况进行可视化,监督员工的执行。

在清楚理解思维方式的基础上,小组人员下一步有目的性地前往作业一线进行实地观察和记录。每个小组到仓库现场进行实地全程跟踪观察,需明确1人负责掐秒表,1人负责记录时间,1人负责画意大利面条图(即把观察到的操作人员行驶路线用笔在布局图上画出来),时间观察表(即用秒表掐出每个操作的耗时并记录在观察表上),同时一并记录操作过程中发现的异常问题和总耗时。通过对“意大利面条图”的分析,可直观看到操作人员的路线,对于比较集中的区域可做相应减少。

通过对时间观察表的分析,可得出流程中各环节所用时间占总时间的比例,从而确定各环节的重要程度(可用不同的颜色标注)。无意义环节要避免发生,有意义环节要改善使其所占用的时间减少,最终提高重要意义环节所占总时间的比重。

WPI工具的精华是发现损耗、消除损耗以及防止损耗“卷土重来”。

步骤四:改进实施

分析环节结束后,各小组需确定流程中可以改变的环节,到仓库现场实测。在测试完成后,要对改变前和改变后的数据进行比对,从而验证改进结果具备可重复性和可持续性,同时满足仓储物流企业的发展需求。由于测试过程以市场经济为导向,并未提前考虑各种困难。因此,如实施测试项目,则必须找出流程改变所需的资源及其他需求,并找出流程实施中的控制点,避免员工不按标准操作发生的各种风险。

步骤五:流程化&标准化

对于确定下来的改进项,在满足各种资源需求并找到各风险控制点后,运作团队需将改进后的新标准以文件的方式记录下来,并通过流程变更控制将其变为标准化作业流程。最终对相关的操作人员做培训,考核合格后即可推行实施。制定流程的系统负责人,应负责管理和维护该标准,同时也应清楚流程执行偏差,并管理和纠正这种偏差。


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